Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

скажут, что они геймеры, что они играют в компьютерные игры. Обычно это подростки мужского пола от 15 до 25 лет. Они тратят 30–40 часов в неделю на игры. Они играют в шутеры, сложные стратегии, ММО (массовые многопользовательские онлайн-игры). Они уходят в многочасовые рейды и готовы изучать свою игровую вселенную месяцами.

Есть те, кто не считает себя игроками. Если их остановить на улице и спросить «Ты кто?», они никогда не скажут, что они геймеры. Они скажут, что работают менеджерами, воспитывают детей и так далее, но при этом у этих людей всегда есть компьютер, смартфон, планшет или доступ в социальную сеть. Они имеют доступ к различным играм на различных платформах и иногда в них играют. Это случайные игроки.

Иногда они играют несколько часов в неделю. Отличие от профессиональных игроков на порядок, но это не значит, что они никогда не играли и стали играть именно в нашу игру. Они иногда играют в обеденный перерыв, многие играют на телефоне в метро или когда ждут чего-то.

– Сами по себе игры обычно достаточно простые по сюжету?

– Непрофессиональность игроков накладывает ограничение на сложность вхождения. Игрок должен очень быстро разобраться в игре. Он редко готов платить деньги сразу же, не видя игры, поэтому обычно используется shareware-модель. Пользователь бесплатно скачивает игру, играет полчаса-час. Если ему игра нравится, то он за нее платит и получает доступ к полной версии, либо он платит внутри игры за валюту игры или еще за что-то – так называемый free to play. Начальное вхождение всегда короткое, потому что человек не готов тратить много времени и платить деньги. Он платит, если ему что-то нравится. Главное ограничение – скорость вхождения.

– Сегодня казуальность смещается в сторону мобильных устройств?

– Это самый быстрорастущий рынок. Несмотря на то что все громко говорят о социальных играх, самый крупный и самый быстрорастущий сегмент игрового рынка – это мобильные игры. В 2010 году он оценивался в восемь миллиардов. Через пару лет это будет пятнадцать миллиардов.

– Расскажи, как сегодня выглядит структура Alawar.

– Alawar – это издательство. Главное, на чем мы специализируемся и в чем считаем себя успешными, – это поиск разработчиков, помощь им в создании продуктов, финансирование, помощь в тестировании и локализации и продвижение их по собственным каналам и через дистрибьюторов.

У нас есть продюсеры, сопродюсеры. Кроме этого, мы подружились с некоторыми студиями, они стали внутренними студиями Alawar, и у нас есть совместные юридические лица. Alawar – это издательство в 150 человек, шесть студий (суммарно 150 человек) и несколько отделов продвижения в конкретных странах (Россия, Турция, Украина, Польша).

– Сегодняшняя структура эволюционным путем вырастала из той фирмы, которая появилась в конце девяностых?

– Нет, у нас было несколько важных для нас революций. Мы начинали как обычные разработчики игр. Я игры разрабатывал, а мой партнер (из банковской сферы) умел «заводить» в Россию деньги из-за рубежа, принимать чеки в Новосибирске, обналичивать их и правильно платить с них налоги. Для 1999 года это была высшая акробатика. Ко всему прочему он хорошо знал английский, поэтому он общался с западной прессой.

С этого тандема все и началось. Постепенно мы научились делать игры и продавать их на Западе. В 2000 году к нам стали приходить другие разработчики игр и просили помочь им. Они делали игры, но не знали, как их продавать. Мы стали что-то им рассказывать, объяснять, подсказывать, брать на дистрибуцию их продукты.

В итоге выяснилось, что у нас это так хорошо получается, что надо брать с них проценты, а не просто помогать за кружкой пива. Мы стали заниматься этой деятельностью. Когда они говорили, что у них нет денег и что им надо доделать игру, мы давали им деньги.

Так мы и стали издательством. Через какое-то время мы закрыли наш отдел разработки. Потом появилась и собственная разработка, но на базе того, что было создано в 1999 году. Были сложившиеся коллективы, с которыми мы нашли точки соприкосновения. Они стали внутренними студиями.

– В этом смысле интересна твоя внутренняя эволюция с точки зрения менеджмента. Ты в него пришел несколько неожиданно для себя самого, как я понимаю.

– Да. Я думал, что буду сам все делать. Я что-то программировал, собирал проекты, и по мере того, как появлялись люди, мне приходилось им объяснять, что и как делать, и появились менеджерские навыки. Менеджмент не изучают на том факультете, где я учился. Когда мы закрыли собственный отдел разработки, выяснилось, что руководить нужно не только программистами, но и маркетологами, продажниками, пиарщиками. Такая вот эволюция! Сейчас я с улыбкой смотрю на свой диплом, который никак не пригодился мне за последние десять лет.

– На свой диплом с улыбкой смотрят многие интернетчики. В интернете встречаются самые экзотические профессии, не имеющие никакого отношения к Сети.

– Мы не только интернет, мы еще и софт. В этой сфере принято, чтобы компаниями руководили бывшие программисты. Это ментальная вещь, связывающая нас и наших сотрудников.

– Значит, традиции у вас сохраняются, и это хорошо. У вас корпоративная культура с дружелюбной атмосферой, хорошими схемами мотивации для сотрудников. Говорят, что от вас не хотят уходить.

– У нас не очень большая текучка. У нас хороший коллектив, у нас интересно работать. Так как компания постоянно развивается, мы двенадцать лет непрерывно растем. Мы называем себя пространством возможностей.

В Alawar всегда есть возможность поменять сферу деятельности, вырасти, заняться другими вещами – не теми, какими занимался раньше. Или переехать в другую страну. Это нравится людям. Многие сотрудники в менеджменте, топ-менеджменте начинали совсем не с этой профессии и не с этого отдела, они блуждали внутри Alawar.

Многим нравится, что можно прийти с идеей к генеральному директору или руководителям отделов и предложить ее, на что тебе скажут: «Давай! Делай!» Например, парень, который у нас сейчас является главным мобильным продюсером (Саша Егошин), просто хотел делать игры для iPhone. Тогда iPhone еще не было, он только должен был появиться. Он был Mac-фанатом и говорил: «Давайте придумаем игры!», на что ему сказали: «Давай! Делай!» Он сделал, и сейчас у нас выходит 40 проектов в год для iPhone.

– Ты больше трети жизни находишься на одном месте, в одной компании?

– Я бы так не сказал. Компания ведь все время менялась. Те задачи, которыми я занимаюсь сейчас, очень сильно отличаются от тех, которыми я занимался пять лет назад, а тем более десять. Сейчас мы активно покупаем какие-то компании, инвестируем в новые направления. Это стратегическая деятельность. Разработкой игр я уже много лет не руковожу.

– В 2007 году 23 процента акций у вас купил «Финам», вы получили деньги на развитие. А в 2010 году доля «Финама» была выкуплена Almaz Capital Partners?

– Да. И мы, и «Финам» решили, что следующий шаг – зарубежный рынок. Нам нужен был партнер с западным опытом, с западной пропиской, хорошо воспринимаемый в Долине. «Финам» таким фондом на тот момент не являлся. Мы решили, что правильным будет поменять фонд на более западный. В качестве промежуточной стадии мы взяли российско-американский Almaz. Они прописаны в Америке, они имеют огромный опыт работы в Кремниевой долине.

– До 2007 года вы полностью росли на свои деньги?

– Да, это проблема всего российского бизнеса тех времен, нигде нельзя было найти займов и инвестиций. IT-бизнес не может ничего заложить в банке, чтобы ему дали кредит. Тогда было очень мало фондов, и все они готовы были разговаривать только с интеграторами, поставщиками компьютеров. С разработчиками софта никто не готов был разговаривать. В 2007 году мы познакомились с «Финамом». У них было около двадцати интернет-проектов. На тот момент это был главный российский инвестиционный фонд в IT-сфере.

– Сколько денег вы тогда получили, если не секрет?

– Секрет. За два с половиной года наличия у нас «Финама» они увеличили вложенные деньги в четыре