Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

компании. И то и другое сначала моделируется, проектируется, потом реализуется. Этот жизненный цикл надо проходить по кругу, периодически надо реорганизовывать, менять, отлаживать что-то.

– Для специалиста шаг от оперативной работы в области программирования, дизайна, верстки в управление – резонный шаг?

– Мне кажется, это вопрос пристрастий. Кому-то нравится всю жизнь рисовать акварелью, а кому-то нравится пробовать все подряд. Кому-то, наверное, нравится программировать всю жизнь, до бесконечности. Если у человека получается и ему это приносит удовольствие, то это хорошо. Мне кажется, что разумный человек может и программировать, и управлять, и заниматься физикой – это вопрос выбора пути.

– Судя по вашему интервью, вы довольно жесткий лидер. Вы считаете, что конечные решения должен принимать один человек. Сам коллектив и структура компании подстроены под это.

– Да, я жесткий лидер.

– В чем, на ваш взгляд, плюсы такого подхода?

– Я много раз наблюдал пробы других руководителей при построении матрично-функциональной структуры. Отсутствие иерархической системы принятия решений и контроля за их выполнением приводит к плохим результатам. Я видел мало компаний, в которых это реально работает. Они внутри плохо управляются с точки зрения стратегии.

Что же касается моего опыта, то у себя в Softkey в какие-то тактические задачи я даже не вмешиваюсь. Когда задачи решают группами, мое мнение там не имеет значения, я могу быть просто консультантом. Решения же стратегического порядка должны приниматься одним-тремя лидерами.

– Есть любопытный момент, который можно процитировать с ваших слов. Вы выступаете в качестве модератора, связующего звена между молодежью и представителями старшего поколения в своей компании. Как это происходит?

– Это старая привычка. Я раньше общался с людьми разного возраста в силу бывшего «вундеркинизма». Старшее поколение, почувствовав себя опытным и компетентным, иногда не слышит молодежь, которая предлагает адекватные решения проблем и вопросов. Кто-то должен разводить людей в разные стороны и разваливать баррикаду. Пока у меня это получается.

– Кстати, Лев Толстой говорил, что вундер уходит, а кинд остается. Вы ощущаете это на себе?

– Да. Мне кажется, что непрекращающийся интерес к тому, что я делаю и как я живу, – это детский интерес. Настоящий лидер должен сохранять в себе ребенка, потому что чувство игры обязательно. Вы должны немного играть, но главное – не заигрываться. Если вы не будете играть, то вам станет неинтересно и вы уйдете в другие дебри и перестанете заниматься своей работой.

– Так, наверное, во всем в жизни. Стоит сохранять интерес и играть, даже если не являешься вундеркиндом или руководителем. Как вы пришли к Softkey? В начале 2000-х было не очень очевидно, что на этом можно зарабатывать деньги, а тем более разгул пиратства был огромным. Почему вы решили пойти туда как в бизнес?

– В 1998 году я с друзьями зарабатывал деньги на поставках техники и разработке программного обеспечения. Случайно ко мне в руки попал хороший по тем временам ноутбук, который до сих пор валяется на складе для будущего музея. Я со своими товарищами подумал о том, что надо поискать тему, на которой можно будет зарабатывать, когда кризис закончится. Начнется новый цикл, будут появляться деньги, и надо придумать идею, которая имела бы право на жизнь. Около четырех месяцев я «гулял» по американскому интернету. Пытался понять, есть там идеи или нет. Мне сразу было ясно, что мы будем заниматься деятельностью, связанной с интернетом, хотя тогда был не самый его разгар.

– Тогда интернет воспринимался как пришедшее чудо. Это, может, и подталкивало.

– Да, хотя я в нем жил с 90-х годов. Мне вдруг стало понятно, что в интернете можно делать бизнес, но какой бизнес – было непонятно. Сейчас мы знаем все слова, модели, а тогда этого никто не знал. Все пытались что-то нащупать. Самая большая мечта – это сделать информационный портал и быстро его продать за безумное количество десятков тысяч долларов. Все этим примерно и занялись.

В какой-то момент нам стало понятно, что софт на Западе продается в электронном виде, что можно сэкономить на коробочках. Например, Digital River – наш большой западный конкурент, существует с 1994 года (к тому времени ему было всего четыре года). Мы решили попробовать. Мы заключили контракты, попытались проиграть сценарии «банк, контракт, валюта», написали объявление на своем тогдашнем сайте, и вдруг перед Новым годом к нам приходит человек и говорит, что хочет купить ПО для своего сервера. Он продавал сигареты и в 1998 году по e-mail принимал заказы от своих клиентов из разных городов и отгружал им продукцию. И ему нужен был сервер.

– Силен.

– Это тогда было для меня потрясением и, кстати говоря, подтверждением того, что через интернет можно делать бизнес. Как только мы отослали копию платежки, нам англичане ровно через два дня прислали лицензионный ключ. Наш клиент был счастлив, и мы получили свои первые деньги. Тогда и стало понятно, что это работоспособная идея.

Дальше мы заказали сайт интернет-магазина. Конечно, через четыре месяца мы получили только систему авторизации. После чего в майские праздники я сел и написал первую версию регистратора программ. Это был зеленый интерфейс, на который мне сейчас страшно смотреть. Но идеи, которые мы хотели отработать, были заложены. Нам надо было обслуживать магазины вендоров, а производителю – регистрировать карточку своей программы. На этой базе мы сформировали небольшой каталог, потому что все это время мы пытались подписывать контракты.

Мы со своим ужасным английским языком рассылали письма «From Russia», в которых было изложено, что мы хотим заключить контракт на продажу их софта в России. Самым поразительным для меня было то, что один из трех заключал с нами контракт. На сегодняшней своей позиции я бы такие письма выкидывал. В первом каталоге была сотня программ, но спустя месяц после запуска, в июне-июле 1999 года, мы заработали 5000 рублей, принимая заказы через интернет. Это была честная работа магазина.

– Прибыль – 5000 рублей?

– Да. Дальше все было проще, потому что был Дима Румянцев со своим проектом «МКРсофт» – таким же регистратором, но с меньшим набором, был Саша Каталов – лидер шароварщиков в России, был Дима Турецкий с ListSoft. Собравшись вместе и познакомившись, мы решили объединиться и сделать большой российский регистратор. Нам было понятно, что потом будет много денег, но насколько много, мы тогда не знали. Мы начали искать разработчика, появился Сережа Рыжиков, которому мы это и заказали. Через шесть месяцев после того, как мы написали ТЗ, появилась новая система, которая, кстати говоря, не имеет никакого отношения к CMS Bitrix. 21 декабря мы запустились. Через час после запуска был выписан первый счет.

– Когда вы вышли на окупаемость?

– На операционную окупаемость мы вышли сразу. Вы же прекрасно понимаете, что в маржу были заложены некоторые затраты. На реальную прибыль мы вышли где-то на третий-четвертый год, но мы никогда не брали кредитов и все вкладывали обратно. На сегодняшний день компания прибыльная.

– Когда компания вошла в холдинг IBS, вы получили какой-то cash-in для того, чтобы развить проект, или было желание найти сильного партнера? Для чего это было сделано?

– В какой-то момент времени, предчувствуя гигантский скачок по легализации, который произошел в 2007 году, и большой рост компании, мы стали искать большого партнера ради самого главного – того опыта, которого нам не хватало. У нас было пятнадцать человек в компании, когда мы начали переговоры, сейчас нас 200. Мы понимали, что не умеем управлять большой компанией, большими деньгами, и нас надо этому учить. Если бы мы учились сами, мы бы потеряли время. Этот опыт надо было где-то брать!

– На сегодняшний день то, как развивается ситуация с лицензионными программами, наводит вас на позитивные или негативные прогнозы? Я знаю, что в 2008-м, в разгар мирового кризиса, ваши продажи упали.

– В рублях продажи не упали, а в долларовом выражении да. Вы все помните, что происходило с