Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

противоречит нормальной психологии человека. Ведь самые важные дела (из первого списка), как правило, являются и самыми сложными, они требуют максимальных умственных усилий и сосредоточенности. Поэтому человек обычно начинает со второстепенных, более легких дел, которые не требуют принятия ответственных решений (список № 3). Так и появляются «страшно загруженные» бизнесмены, которые слишком заняты, чтобы приступить к действительно важным делам.

Вы должны организовать себя таким образом, чтобы наиболее важные дела выполнялись в первую очередь, то есть были самыми неотложными. Более того, вы должны убедить служащих в том, что самую сложную проблему бизнеса можно решить за несколько минут, или в течение одного дня, или недели, или в крайнем случае месяца, если проблема очень уж сложная. Всегда устанавливайте срок выполнения любого поручения, причем минимальный. И если вы введете это в практику в своей фирме, то служащие всегда будут укладываться в эти сроки – не потому, что начнут работать все дни и ночи напролет, а за счет более рационального планирования своего рабочего времени. Они перестанут тратить время на бесполезные дела. В этом заключается польза жестких сроков. Моя тактика состоит в том, чтобы все время поддерживать дефицит времени, поскольку это единственный способ заставить служащих неформально оценивать свои обязанности и четко планировать рабочее время, не растрачивая его по пустякам. Верно и обратное: если установить более долгий срок, то выполнение поручения неизбежно растянется на весь этот срок. В этом случае ни одно поручение не будет выполнено раньше срока.

Никогда не созывайте собрание для того, чтобы обсуждать, назначайте собрание только тогда, когда надо решать. Никогда (или почти никогда) не разрешайте служащим отвечать по телефону: «Разрешите мне обдумать это и перезвонить позже». Что еще такого он узнает за это время, чего не знает сейчас? Принимать решение надо оперативно, сейчас, потому что «позже» служащий сможет решить следующую проблему и, таким образом, более производительно использовать свое рабочее время.

Упорное стремление руководителя делать дела сейчас, не откладывая в долгий ящик, – мощный инструмент для увеличения прибыли. Такой стиль работы принесет вам огромный авторитет среди служащих. Ведь никто не уважает разгильдяев, и, наоборот, люди деятельные пользуются всеобщим уважением. Всякий раз, приходя в один из офисов моей фирмы, я призываю служащих работать еще эффективнее. И вы ошибаетесь, если думаете, что при виде меня сотрудники робеют и пугаются. Многие из них даже говорили мне, что энтузиазм и целеустремленность очень заразительны и, когда я отсутствую, эта столь привлекательная атмосфера наэлектризованности исчезает.

Создайте и поддерживайте атмосферу срочности всех дел, и она тысячекратно окупится увеличением отдачи служащих и их вклада в общее дело.

Шаг 13. Перевести теорию в практику

Неудивительно, что между психологией (точнее, идеологией) и практическими результатами существует обратная связь. Вы создаете идеологию достижения наивысшей прибыли с помощью слов, но доказываете ее преимущества своими действиями. Вследствие этого появляются результаты, которые позволяют награждать тех сотрудников, которые их заслужили. Это приводит к тому, что служащие начинают верить в новую идеологию, в результате чего она прочнее утверждается в коллективе. Все больше и больше сотрудников начинают руководствоваться ею. Это приводит к новому витку роста прибыли, и цикл повторяется.

А теперь пора перейти к более подробному описанию действий, которые необходимо предпринять для удвоения ваших прибылей. Начнем с сокращения расходов – этому и посвящена часть III.

III. Сокращение расходов

Шаг 14. Каждая статья расходов требует вашего внимания

Первый шаг на пути к сокращению расходов – научиться относиться к каждой статье расходов как к злу, которого желательно избежать.

В нашем обществе широко распространен стереотип мышления, согласно которому крупные расходы фирмы свидетельствуют о ее масштабности и процветании. Считается, что чем выше расходы, тем солиднее выглядит фирма (раз она может себе их позволить), тем больше в ней служащих и тем глубже уважение к ней окружающих. Меня всегда поражает, что некоторые люди, желая узнать, крупная ли у меня компания, спрашивают, много ли у меня служащих. Почему бы не спросить, скольких клиентов мы обслуживаем, какой доход получаем? Я всегда отвечаю, что моя компания сравнительно небольшая с точки зрения количества рабочих мест (и, соответственно, расходов), но крупная с точки зрения доходов. Ведь именно разность между доходами и расходами является мерилом успеха.

Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу, которое желательно свести к минимуму. Я говорю своим служащим: «Я не верю в расходы». По моему глубокому убеждению, расходы – это то, что необходимо безжалостно сокращать настолько, насколько возможно. Главное, чтобы это утверждение не оставалось декларативным. Вы должны превратить это в политику и проводить ее день за днем, подходя к любой статье расходов с единственно допустимой позиции: а нельзя ли обойтись без нее?

Когда в какой-нибудь фирме я вижу чересчур просторный офис, или секретаря, читающего журнал, или неработающий компьютер, или менеджера, который перебирает бумаги (вместо того, чтобы приносить прибыль), я сразу инстинктивно чувствую, что в этой фирме имеется большой потенциал для увеличения прибыли.

Ни одна статья расходов не должна априори считаться абсолютно необходимой, будь то прием нового служащего, покупка оборудования или капитальные затраты. Конечно, многие статьи предполагаемых расходов окажутся после рассмотрения (своеобразного теста на необходимость) нужными, но важно, чтобы ваш подход к ним был именно таким. Я имею в виду подход с позиций «нулевого бюджета», который должен стать неотъемлемой составляющей вашего менталитета. Никогда не считайте расходы чем-то неизбежным. Наоборот, спросите себя: «Если я не буду тратиться на… (предполагаемый предмет закупки), может ли это негативно отразиться на доходах и прибылях моей фирмы? Каким образом? Где именно?» Если вы не можете определить, как и где, тогда смело исключайте эту статью расходов.

Все сказанное (а также то, о чем я скажу ниже) относится к нестратегическим расходам (помните шаг 7?). Но это может иметь отношение и к стратегическим расходам. В принципе они приносят прибыль только в случае правильно выбранного направления их вложения. Вы должны решительно отказываться от стратегических расходов, неперспективных с точки зрения наращивания прибыли, и концентрировать основные силы на главном направлении.

Шаг 15. Главное – максимально урезать расходы, разбираться можно и потом

Вот распространенная ошибка, которую допускают многие руководители (а также президент и Конгресс США). Эта ошибка заключается в чересчур осторожном отношении к сокращению расходов. Они рассуждают примерно так: «Давайте не сокращать расходов по статье А, пока не убедимся в правильности этого решения». Однако все должно быть наоборот: «Давайте не будем выделять средства на статью А, пока не убедимся в необходимости финансирования расходов по этой статье». Как-то я внушил руководителю компании, которой в течение ряда лет давал консультации, что следует обосновывать необходимость расходов, а не их сокращение. Позднее он говорил, что если бы это было единственным, что я сделал за пять лет работы с ним, то и тогда я оказал бы неоценимую помощь его фирме.

Такой подход к проблеме расходов весьма практичен: даже если вы по ошибке исключите что-либо важное, вам об этом непременно напомнят и будут просить о восстановлении этой статьи расходов. Тогда можно вновь внести ее в бюджет. Известно, что для любой организации, компании характерна тенденция к наращиванию расходов. Однако ее можно использовать в целях сокращения расходов. Например, нанимайте троих служащих, если требуется шестеро. Если их действительно требуется больше трех, к вам неизбежно придут с просьбой взять еще сотрудников. Купите десять компьютеров вместо пятнадцати, и, если их требуется именно пятнадцать, требование на закупку еще пяти непременно последует в скором времени. Чем больше вы сократите расходы, тем больше у вас будет шансов исправить ошибку. Если же вы планируете затраты с запасом, то все эти средства уйдут безвозвратно и никто никогда не скажет вам, что закуплен лишний компьютер, и он так и будет стоять, не используемый полностью, а средства, затраченные на него, можно считать