нужно, чтобы схема работала.
Вторая проблема с таким подходом состоит в том, что люденам при такой постановке вопроса быстро становится скучно, а скучающий люден — это страшная разрушительная сила. Вы, наверное, заметили, насколько больше стало компьютерных вирусов после того как в результате проблем в экономике много программистов потеряло работу? И это только случаи прямого вредительства.
Третья проблема уже не в люденах, а в вас самом. Что значит «работала»? Понятно, что если вы нажимаете кнопку и все тихо, то это «не работает», а вот что такое «работает»? Скажем, телевизор который показывает идеальную картинку и сломается через двадцать лет несомненно работает. Но телевизор, которые показывает с легкими помехами и сломается через месяц тоже «работает». Причем «поглядев в глаза» схематике, вы не отличите один от другого, поскольку вы не специалист, вы — менеджер. Хорошо известно, что «за страх» люди работают значительно хуже, чем «за совесть». Но при социалистическом производстве еще вполне допустима некоторая смесь этих стимулов со смещением в сторону страха. Если рабочему и было наплевать на деталь — это не страшно, по крайней мере если она сделана в пределах требуемых допусков. А с люденами разница становится уже критической. От отношения к делу («attitude») зависит успех или провал проекта.
Заметим, что перечисленные выше три проблемы — это вовсе не полный список того, что случается, когда вы начинаете применять пролетарские методы к управлению люденами. Конечно, можно и с этим бороться старыми методами. Например, можно нанять другого людена, чтобы контролировать работу первого. Кстати, в разумных рамках это очень полезная идея. Беда в том, что второй люден быстро начнет скучать, так что, см. выше. А еще они могут найти развлечение в том, чтобы спорить, где поставить альтиметр, вместо того чтобы делать дело. И если им будет скучно, шансы на то, что именно так и произойдет, достаточно велики. Другие способы — психологическое сканирование кандидатов, отбор «морально устойчивых и политически грамотных», и т. д. тоже имеют немалые недостатки. Скажем, в случае с психологическим сканированием вы почему-то отсеиваете именно люденов, и оставляете тех, кто с очень позитивным отношением к делу будет ставить сопротивление на 20 ом туда, где нужна емкость на 10 микрофарад. Со всеми вытекающими.
Упомянутые американские гуру по менеджменту не расписывают эти проблемы столь детально — в конце концов, слишком уж негативно это звучит. Зато они предлагают свое решение проблемы.
Ну, нельзя, говорят они, принудить новых работников к творчеству. И нечего стараться. Нужно просто не принуждать, а вдохновлять. Новый менеджер должен быть не командир, а лидер. Он должен не приказывать, а воодушевлять и вести за собой. Задача нового менеджера, говорят они, вовсе не контролировать каждый шаг, а указать на светлую цель, показать чем она хороша для исполнителей, будь то коммунизм или золотые горы, вдохновить на ее достижение, а уж с достижением цели людены и сами справятся. В соответствии с этим и рекомендации оказываются уже совсем другими:
Искать нужно людей, которые сами жаждут делать то, что тебе нужно. Мир велик, найти можно, а эффект будет громадный. Скажем, если ваша фирма производит суперсовременные унитазы, все равно найдется какой-нибудь страдалец, который оценит эту задачу как величайшее благо для человечества, и сочтет ее достойной того, чтобы потратить годы своей жизни.
Кстати, по этой же причине никак нельзя нанимать людей, которые приходят только ради того чтобы заработать деньги. Такая рекомендация в руках обычных социалистических менеджеров приводит к прямо таки трагикомичным ситуациям, поскольку людены болезненно честны, и обычно не скрывают, что идут на работу не только для того чтобы осчастливить человечество, владельцев и менеджеров компании, но и для того чтобы заработать на жизнь.
Группа должна строиться не по принципу «стада», которое пассивно идет куда его гонят, а по принципу «стаи», которая следует за вожаком, и способна сама справиться с возникающими на дороге проблемами. Лозунг «lead the pack» упоминается чуть ли не в каждой книге по корпоративному менеджменту в Америке.
Надо выдвигать вперед лучших людей и избавляться от худших, постоянно следя за «здоровьем» своей «стаи». Заодно, безжалостное исключение слабейших вызывает в люденах тот сорт страха, который действует на них эффективно.
Выдвигая альфа-людей (по аналогии с крысиными стаями с их «альфами», «бетами», «гаммами», и «омегами») нужно давать им ясные и четкие задачи, а дальше требовать, чтобы остальное они делали сами. Тогда лидер имеет возможность сконцентрироваться на вопросе, действительно важном для него — как остаться лидером.
В общем, стандартный набор рекомендаций для вожаков крысиных стай, главарей бандитских шаек и религиозных вождей.
На самом деле, есть и третий, более привлекательно выглядящий путь. Если людены — это «играющие», то лидер люденов может быть в роли похожей на пионервожатого, организатора игры, ведущего телешоу. Этот способ во многом схож с предыдущим, но без негативного оттенка. Кстати, именно он приносит наилучшие результаты. Проблема в том, что менеджеров способных его осуществлять слишком мало для современной экономики. Поэтому фирмам часто приходится довольствоваться менеджерами второго, а то и первого типа.
Опять же многое зависит от уровня на котором находится тот или иной менеджер. Президент компании, управляющий другими высокопоставленными менеджерами, нередко не только вправе, но и вынужден действовать именно как альфа крысиной стаи, в то время на менеджер низкого уровня работающий напрямую с люденами вынужден действовать значительно мягче, если он не дурак и действительно хочет видеть результаты.
В общем, пока что видно три возможных пути управления люденами:
* Эволюционное развитие социалистических методов управления;
* Лидерство волчьей или крысиной стаи;
* «Пионервожатый», «заводила», ведущий игры.
Трудно сказать, какой из этих трех подходов победит, и скорее всего в конце концов мы будем иметь некоторый гибрид всех трех методов (а возможно и каких-то других), который будет смещаться то в одну, то в другую сторону в зависимости от конкретной ситуации и общей обстановки. В конце концов даже при социализме есть очень много разных стилей менеджмента — «демократический», «авторитарный», «совещательный», и др.
Портрет патрарха — право вождя
Итак, можно предположить, что патрарх будет:
* Уметь мыслить стратегически, видеть большую картину, и видеть как действия тех или иных людей ложатся в эту картину.
* Не хуже Карнеги уметь влиять на людей не имея над ними никакой формальной власти. И тем более вдохновлять людей, над которыми у него есть формальная власть.
* Разбираться в людях, и уметь отличать талантливых людей от всех остальных. Видеть сильные и слабые стороны людей, уметь использовать сильные стороны не задевая или компенсируя слабые.
* В прошлом люденом или очень талантливым социалистическим менеджером. В конце концов, социалистический менеджмент даже на Западе вырос в основном именно из класса наемных работников, а вовсе не капиталистов.
* Лидером, а не надсмотрщиком; направлять, а не приказывать; доверять, а не следить за каждым шагом; и давать значительную свободу в выполнении заданий.
Конечно, это опять же, то что видно сейчас. Когда (и если!) мы перейдем к новому строю, мы увидим, как это все будет в реальности.
