Что дальше?
В первой части этой книги я показал, как бизнес-лидеры, администраторы больниц, университетские профессора и сотрудники некоммерческих организаций начали интегрировать методы дизайнеров и как дизайнеры, в свою очередь, перешли от создания объектов к разработке услуг, восприятий и организаций. Вторая часть начинается с рассмотрения некоторых примеров того, что происходит, когда различные элементы методологии дизайн-мышления объединяются в интегрированную, скоординированную стратегию.
Затем я перейду к рассмотрению того, как можно применять подобную структуру для решения проблем, стоящих в наши дни перед бизнесом и обществом в целом. Мы находимся в критической точке, где быстрые изменения заставляют нас искать не только пути решения проблем, но и новые проблемы для решения.
Глава 7
Дизайн-мышление и корпорация,
или Учим ловить рыбу
С начала 90-х годов прошлого века Nokia была наиболее успешной компанией — производителем мобильных телефонов в мире. Ее продукты доминируют на рынках от Мюнхена до Мумбаи, от Монреаля до Мехико. Nokia начинала как бумажная фабрика в 1865 году и в результате последовательных инвестиций перешла от производства бумаги к производству резины, кабелей, электроники и, наконец, мобильных телефонов. Комбинация технологического совершенства, организационных инноваций и идеального промышленного дизайна всегда выделяла Nokia на фоне конкурентов. Однако в последние годы возникновение мобильного Интернета изменило правила игры. На большинстве рынков красивых устройств, умеющих звонить или отправлять сообщения, уже недостаточно. Людям нужны мобильные информационные сервисы — будь то поиск по картам или взаимодействие с друзьями в сетях. Кроме того, в развивающихся странах многие пользователи получают первый опыт выхода в Интернет не через компьютеры, а через мобильные телефоны. Теперь важнее всего не аппаратная часть, а сервисы и приложения.
В Nokia видели эти перемены и в 2006 году начали исследовать альтернативы существовавшему тогда подходу, основанному на аппаратном обеспечении. Технологи, антропологи и дизайнеры начали наблюдать за потребителями и пытаться понять, как те взаимодействуют, обмениваются информацией и развлекаются, а также понять, чего не хватает. Выяснилось, что людям теперь не хочется просто звонить. Им нужно выражать свою креативность, делиться найденным с другими людьми. Кроме того, члены команды выяснили, что для этих целей людям часто приходится сопрягать самые разные устройства. А у Nokia были все компоненты — трехмегапиксельные камеры с высококачественными линзами Zeiss, соединение в сетях 3G и Wi-Fi, — но в них не были интегрированы сервисы, которые могли бы объединять людей новым образом.
На основании этих наблюдений дизайнерские команды Nokia провели мозговой штурм, создали прототипы, изучили целый ряд новых идей, которые позволили бы компании удовлетворить эту потребность и воспользоваться новой деловой возможностью: здесь были и онлайн-блоггинг, и онлайн- игры, и обмен фотографиями, геолокационные сервисы, тайм-менеджмент. Команды представили эти идеи руководству в виде реальных историй и ориентированных на будущее сценариев, чтобы показать, как можно объединить все эти сервисы в общий опыт, который включал бы не только телефон, но и Сеть, и настольный компьютер.
В рамках новой модели Nokia продолжала бы разрабатывать и продавать мобильные телефоны, но дизайнерская команда предлагала радикально новый подход к будущему. В этом будущем аппаратное обеспечение должно перестать быть основным предложением компании и стать всего лишь платформой для высокоинтерактивного, основанного на услугах бизнеса. Примерно через год Nokia заявила о пуске Ovi, нового сервиса, доступ к которому можно получить с любого устройства Nokia. Дизайн-мышление позволило Nokia не только изучить новые возможности, но и убедить саму компанию в том, что эти возможности достаточно привлекательны для того, чтобы отойти от глубоко укоренившегося и раньше приносившего успех подхода. Время было подобрано верно. Сегодня Ovi стала одним из действующих подразделений компании, а Nokia — технологический лидер — стала еще и поставщиком услуг.
Переосмысление бизнес-стратегии Nokia не появилось на пустом месте. Напротив, его истоки лежат в масштабной переоценке роли технологий, происходившей после окончания Второй мировой войны.
В 1940 году, в самые трудные моменты «битвы за Британию», известный кинорежиссер Хамфри Дженнингс объединил нацию при помощи вдохновляющего документального фильма «London Can Take It!». Шесть лет спустя война закончилась, демократия победила. Разрушенная экономика Британии с трудом поднималась из руин, и Совет промышленного дизайна решил объединить нацию — в этот раз при помощи амбициозной выставки «Britain Can Make It». Огромная выставка, занявшая площадь в 8500 квадратных метров в музее Виктории и Альберта, предсказывала пути использования технологических прорывов военного времени в самых разных областях, от электроники до эргономики, для возрождения спроса.
Военная необходимость привела к огромным, беспрецедентным государственным инвестициям. В послевоенные годы инициатива перешла к частному сектору. Научно-исследовательские лаборатории появились в каждой отрасли, от сельского хозяйства до автомобильной индустрии, от текстильной промышленности до сферы телекоммуникаций, — и работали в них выпускники технических университетов США, Европы и Японии. Крупные выставки вроде Фестиваля Британии 1951 года и последующей череды Всемирных выставок укрепили уверенность в том, что наука ответит на все вопросы и что технологии превратятся в хорошие товары, которые удовлетворят все потребности.
Постоянный рост корпоративных научно-исследовательских центров — в 1958 году в них работало всего 25 000 человек, а сегодня более 1 миллиона — стал особой чертой бизнес-ландшафта послевоенной эпохи. Географически концентрированные центры технических инноваций начали возникать вдоль шоссе 128 в штате Массачусетс, в английском Кембридже, в пригородах Токио, и — самый успешный из них — в калифорнийской Кремниевой долине. Первым сектором, в котором были отмечены результаты, стал сектор потребительских товаров. За ним последовали компьютеры и коммуникационная техника, программное обеспечение, Интернет — каждая из этих сфер по очереди становилась двигателем экономики. Исследования и разработки стали путем к конкурентному успеху.
Однако все чаще — как показывает пример Nokia — большие компании начинают понимать, что принятие во внимание исключительно технической стороны на современном рынке не так эффективно, как когда-то. Некоторые из крупнейших корпоративных научно-исследовательских лабораторий вроде Центра исследований корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC) и Bell Labs или совсем исчезли, или потеряли привилегированный статус, которым когда-то обладали. Многие компании передвинули фокус своих программ с долгосрочных исследований на краткосрочные прикладные инновации.
И это не обязательно плохо. Небольшие технологичные компании и инновационные стартапы очень часто имеют преимущество перед более крупными, более сильными компаниями. Как можно судить по триаде «желаемость — техническая осуществимость — экономическая окупаемость», компания, приходящая к инновациям со стороны технической осуществимости, будет вынуждена приспосабливаться к другим факторам независимо от того, какие открытия она совершает. Окончательная бизнес-модель новой компании может не быть очевидной с самого начала, и в таком случае гибкость и способность к адаптации становятся огромными активами. В Google поняли мощь объединения поиска и рекламы лишь после того, как компания проработала в своей сфере несколько лет. Молодая Apple Computers, а не могучая Xerox Corporation, вывела на рынок собственную разработку Xerox, превратив ее в мышь и иконки рабочего стола на компьютерах Mac.
Крупным компаниям легче искать прорывные идеи на собственных рынках, где техническое
