посмотреть, как одна из самых первых пользователей Segway тащит его на верхний этаж многоэтажки, понаблюдать за туристами, проносящимися вокруг Эйфелевой башни, послушать, как почтальон жалуется, что ему не хватает заряда для преодоления всего маршрута разноски почты, чтобы понять: изобретение — это еще не инновация. Если многодисциплинарная команда дизайнеров отправилась бы в реальную городскую среду и попыталась бы понять реалии городской жизни, провела бы аналогичные наблюдения, проработала бы сценарии и раскадровки, проводила бы мозговые штурмы до поздней ночи, создала бы первые прототипы из трубок и позднейшие прототипы с участием реальных потребителей в реальных ситуациях и провела бы дивергентный анализ для выделения единого концепта — мы бы все, возможно, катались по городам на своих Seg-way Personal Transporter.
Матрица путей роста — инструмент дизайн-мышления, которым компании могут пользоваться для управления своим портфелем инноваций и сохранения конкурентоспособности в постоянно меняющемся мире. Хотя воображению хочется прорывных хитов, они появляются не так часто. И хотя иногда хочется сконцентрировать все силы на постепенных проектах, по которым так легко составить прогнозы, подобный близорукий подход делает компании уязвимыми перед тем, что Нассим Николас Талеб называет «черными лебедями». События, меняющие баланс сил, могут произойти в любой момент и разрушить самый продуманный бизнес-план. Интегрированная цифровая музыка лишила Sony короны. Вся традиционная музыкальная отрасль не была готова к разрушительному влиянию Интернета. Тихие залы торгов Christie’s и Sotheby’s не смогли сравниться с пронзительной шумностью eBay. Все мы особенно умны задним числом, а кризис 2008 года показал, что нет компаний, которые «достаточно велики, чтобы не погибнуть», и что даже самые крепкие организации поступят правильно, приобретя страховой полис. Следующий «черный лебедь» может прилететь из лабораторий Genentech, небоскребов Уолл-стрит или пещер Тора-Бора. Лучшая защита для компании — диверсификация портфеля посредством осуществления инвестирования во всех четырех зонах инновационной матрицы.
Двойная проблема, встающая перед организациями в наши дни, такова: как включить дизайнерские навыки творческого решения проблем в крупные стратегические инициативы и как включить большее число сотрудников в дизайн-мышление. Дизайнеры теперь знают, что можно работать в одной проектной команде с докторами и медсестрами, не говоря уже о работниках супермаркетов, складских рабочих, офисных сотрудниках, профессиональных спортсменах, старших маркетологах, менеджерах по кадрам, водителях грузовиков и представителях профсоюзов. Не менее часто в наши дни младшим маркетологам и старшим научным сотрудникам одной организации приходится работать в тесных командах и мыслить за пределами своих дисциплин. Некоторые из наиболее смелых решений можно увидеть в компаниях, которые используют дизайн-мышление для усиления инновационной деятельности и роста.
Когда я разговариваю с исполнительными директорами, чаще всего мне задают вопрос: «Как можно сделать компанию более инновационной?» Директора понимают, что в нынешней неустойчивой бизнес- среде инновации являются основным условием конкурентоспособности, но в то же время они осознают трудности, связанные с настраиванием организации на достижение этой цели. Джим Хаккетт, исполнительный директор Steelcase, — один из небольшого числа просвещенных бизнес-лидеров, понимающих, что постоянный приток инновационных продуктов основывается на базовой
Как и многие другие новаторы, Хаккетт заплатил высокую цену за то, что задал этот вопрос за много лет до того, как пресса превратила «инновации» в новую религию. Тогда не существовало указателей, не существовало способов измерения успеха. Однако со временем, благодаря тяжкому труду его лидерской команды и его собственной готовности экспериментировать, Steelcase перестала походить на ту компанию, которая продала первую в мире несгораемую урну для бумаг в 1914 году. Когда-то технологии и производственные возможности направляли деятельность по разработке продуктов — но теперь инновационный процесс в Steelcase начинается с определения потребностей пользователей и потребителей. Steelcase работает с перспективой антропоцентричного дизайн-мышления.
Одно подразделение компании — Workplace Futures — представляет собой своего рода внутренний мозговой центр, изучающий самые разные сферы: от высшего образования до информационных технологий. В этом подразделении работают антропологи, промышленные инженеры, специалисты по бизнес-стратегии, проводящие полевые наблюдения для понимания проблем нынешних и потенциальных клиентов компании. Они разрабатывают сценарии, которые позволяют предсказывать будущие потребности университетских исследователей, работников компьютерной отрасли, управляющих отелей; строят прототипы, визуализируя решения; создают притягательные истории, описывающие потенциальные возможности. Отдел по продажам благодаря этому может осуществлять взаимодействие с клиентами в целях решения проблем, а не просто продавать им последние модели продуктов.
Сотрудники Workplace Futures обнаружили огромные возможности в сфере здравоохранения, и на основании их прогнозов Steelcase запустила быстрорастущее подразделение Nurture, специализирующееся на разработке среды для медицинских учреждений. Сотрудники Nurture работали над самыми разными проектами: начиная от обустройства новейшей больницы Metro Helath Hospital в Вайоминге и заканчивая прототипированием отдельной палаты для Sidney Hillman Health Center в Нью-Йорке, некоммерческой больницы, ориентированной на обслуживание людей с низким уровнем доходов и расположенной в здании в Ист-Виллидж, построенном в девятнадцатом веке. Технические задания к дизайнерским проектам в прошлом включали фразы вроде «разработка комфортных кресел для приемного покоя» или «разработка мест хранения вещей пациентов». Технические задания дизайн-мыслителей Nurture включают фразы «Как можно создать зоны приватности на общественных площадях?» или «Как можно совместить различные пространственные требования пациентов, посетителей и медицинских сотрудников в палатах послеоперационного ухода?».
Сместив внимание с предметов мебели на среду медицинского учреждения в целом, Nurture представляет собой пример работающего дизайн-мышления. Новый подход очень часто начинается с активного семинара под названием Deep Dive («Глубокое погружение»), более легкая версия которого называется Skinny Dips («Купание нагишом»). Во время таких семинаров дизайнеры продуктов, дизайнеры интерьеров и архитекторы объединяются с врачами, медсестрами и пациентами, вместе изучают проблему, подготавливают прототип возможного решения, оценивают результаты. Подобные исследовательские инициативы с активным непосредственным участием обычно направлены на понимание вопроса с точки зрения отрасли в целом, однако Nurture также работает и для отдельных клиентов. К примеру, компания провела серию наблюдений в онкологических центрах и больницах по всей стране для Центра исследований рака крови Западного Мичигана. Специалисты компании работали с архитекторами центра над созданием и оснащением полнофункционального прототипа. Прежде чем построить новое отделение интенсивного неврологического ухода, руководство больницы Emory University Hospital из Атланты обратилось к Nurture за помощью в определении потенциальных дизайнерских проблем. Команда провела симуляции на территории макета будущего отделения и побеседовала с архитекторами и врачами больницы, с пациентами и членами их семей — все для лучшего понимания способов включения родных в пространство палат нового отделения.
Среди продуктов, предлагаемых Nurture, — стойки регистратуры, стулья для приемных покоев, элементы освещения для клинических лабораторий, шкафы для комнат медсестер и прочие подобные предметы. Однако подход компании отличается от традиционного подхода тем, что компания более близка к медицинской отрасли, чем к мебельной. Nurture начинает с посылки о том, что физическое пространство вносит свой вклад в процесс лечения в той же степени, что и лекарства, хирургические инструменты и опыт врачей. Подобный подход, основанный на исследованиях и данных, привел к разработке таких инноваций, как анклавные зоны в приемных покоях, где можно поговорить в приватной атмосфере, создаваемой сиденьями и модульными архитектурными панелями; пункты дежурных сестер, позволяющие вести более удобное и полное наблюдение, управлять потоком работы, проводить импровизированные встречи; палаты для пациентов с оптимизированным пространством для хранения вещей, с различными зонами освещения для удовлетворения потребностей врачей, посетителей и пациентов; эргономичные решения, отвечающие потребностям радиологов и предугадывающие все время меняющиеся исследовательские методологии лабораторных работников.
