о сделках слияния и поглощения, о распределении ресурсов — на нужном уровне детализации, но с сохранением преимуществ масштаба.
¦ Детализация не обязательно усложняет управление компанией. Скорее, она способствует прозрачности, помогает сосредоточить усилия на нужных направлениях и выявить области, требующие вмешательства.
Во время иранского кризиса и захвата заложников в 1979–1981 гг. президент США Джимми Картер санкционировал проведение спасательной операции под названием «Орлиный коготь». План состоял в том, чтобы с помощью вертолетов доставить вооруженные группы в Тегеран и освободить содержавшихся в посольстве США заложников. К сожалению, два из восьми вертолетов сбились с курса из-за неожиданно поднявшейся песчаной бури, еще один получил механическое повреждение и не смог продолжить свое участие в операции. Этот провал не только обострил кризис в Иране, но и повлиял на результат президентских выборов в США: девять месяцев спустя новым хозяином Белого дома стал Рональд Рейган.
По словам Говарда Шмидта (Howard Schmidt)[86], эксперта по вопросам безопасности, причиной провала операции «Орлиный коготь» прежде всего послужило то, что американцы недостаточно хорошо знали условия местности. Оказалось, структура песка в Иране отличается от структуры песка в пустыне родной Аризоны. Именно эти детали помешали вертолетам достичь пункта назначения и в конечном итоге обрекли на провал всю операцию. Этот трагический, но яркий пример показывает, насколько важен правильный уровень детализации при планировании стратегических решений.
Одна из самых трудных задач, стоящих перед крупной компанией, — понять, как мотивировать тысячи своих сотрудников, добиться, чтобы они способствовали росту организации и могли реализовать различные возможности на своем уровне детализации. Трудность заключается в том, что работа в больших группах обычно уменьшает ощущение человеком собственной значимости и приводит к появлению людей, стремящихся выехать за счет других[87]. Детализированная организационная модель может создать условия для заинтересованности и личного участия, отсутствие которых часто становится бичом многих крупных компаний. Описывая трудности и задачи, стоящие перед компанией, генеральный директор General Electric Джек Уэлч (Jack Welch) сформулировал это так:
«Больше десяти лет назад наш план был прост. Мы начали строить организацию глобального масштаба, которая была бы способна сохранить все классические преимущества крупной компании и одновременно избежать ее традиционных недостатков. Мы хотели создать некий гибрид, организацию с широтой охвата и структурой крупной компании, где при этом сохраняются тяга к новым знаниям, желание делиться информацией и склонность к решительным действиям — все, что так характерно для небольших компаний»[88].
Разработать детализированную организационную модель не так-то просто. Ведь большинство организационных моделей создаются как раз затем, чтобы исключить из поля зрения ненужные подробности. Возникает целая система инстанций, в результате чего обобщение информации и принятие решений сосредоточивается на уровне высшего руководства. Возьмите типичную крупную компанию, которая ставит перед бизнес-единицами задачу увеличить долю рынка, в то время как вопросы о слияниях и поглощениях и о выборе области конкуренции решаются на уровне корпоративного центра. Компания с такой организационной моделью практически не в состоянии действовать на микроуровне. Множество возможностей заключить небольшие сделки и скорректировать портфель активов просто не попадет в поле зрения руководства.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые ученые предлагают использовать менее иерархичные организационные модели с более плоской структурой[89]. Другие отстаивают целесообразность более жестких схем корпоративной архитектуры[90]. В любом случае, некоторым компаниям удалось создать организационную модель, позволяющую систематически использовать возможности роста на микроуровне. Самые успешные модели не ограничиваются разделением компании на небольшие подразделения, каждое из которых отчитывается о своих результатах отдельно (хотя многие руководители могут выбрать и этот путь). Наиболее эффективные компании проводят тщательный анализ, чтобы определить степень необходимой для успеха детализации, а затем разрабатывают обновленную организационную модель. Это позволяет выбирать сферы и сегменты рынка, принимать решения о слияниях и поглощениях и об управлении ресурсами на принятом уровне детализации.
Как же определить нужную вам степень детализации? Она должна позволять вам видеть рынок с нужными деталями, но при этом не лишать компанию преимуществ масштаба. Мы называем это «оптимальной точкой для удара». Когда при ударе теннисный мяч попадает в активную зону в центре ракетки (это и есть оптимальная точка для удара), он летит с удивительной силой и минимальной вибрацией. Точно так же управление бизнесом на оптимальном уровне детализации увеличивает эффективность действий, направленных на рост.
За последние десять лет либерализация рынков и развитие информационных технологий способствовали повышению уровня детализации, необходимого для управления бизнесом и планирования роста. Разобраться, почему это произошло, можно на примере классического розничного предприятия — книжного магазина. Продавец решает, какие книги нужно иметь в наличии и как распределить места на полках, чтобы добиться максимальной выручки с каждой единицы площади. В определенный момент предельный доход от размещения еще одного наименования товара уже не покрывает затраты на дополнительную площадь (или издержки, вызванные замешательством покупателей, которым трудно сориентироваться среди множества полок). Чтобы оптимизировать товарооборот, продавец тщательно отслеживает и сравнивает динамику выручки или прибыли с каждого квадратного метра складской площади для каждого наименования товара.
Суть этой задачи отражена на рис. 12.1, который, возможно, напомнит вам первое занятие по экономике. Когда вы только начинаете осваивать свои сегменты рынка на более высоком уровне детализации, выручка растет довольно быстро, но потом, по мере увеличения степени детализации, темпы роста снижаются. Теперь посмотрим на затраты. Самая низкозатратная бизнес-модель не подразумевает никакой детализации. Если же вы усложняете ее, чтобы удовлетворять более широкий круг потребностей клиентов, ваши затраты (например, на хранение товара в книжном магазине) начинают резко расти. Оптимальный для вашего рынка уровень детализации находится там, где вертикальный интервал между кривыми выручки и затрат достигает максимума.
Интересно посмотреть, как за последние несколько лет под влиянием интернет-технологий изменился оптимальный уровень детализации в книготорговле. В отличие от традиционных книжных магазинов, компания Amazon не ограничена площадью складских помещений: посетители веб-сайта могут выбирать из 3,7 млн наименований (для сравнения: на складе книжного гипермаркета Barnes & Noble хранится около 100 000 книг). Отсутствие необходимости в помещениях и персонале для прямого контакта с клиентом, хорошо разработанная, масштабируемая интернет-платформа и инфраструктура, возможность поставки большей части книг не с собственного склада, а через виртуальную логистическую цепь позволяют Amazon работать на высоком уровне детализации с минимальными предельными издержками. Анализируя, какие товары приобретает каждый покупатель, компания составляет картину его интересов и потребностей и затем присылает ему индивидуальные предложения и рекомендации.
Amazon является примером использования бизнес-модели, получившей название «длинный хвост»[91]: благодаря развитию интернет-технологий на рынке наряду с незначительным числом бестселлеров (например, книг, рекомендованных Книжным клубом Опры Уинфри) представлен «длинный хвост» нишевых товаров, которые впервые в истории стали так же доступны. Немногие книжные магазины будут хранить на складе издание с таким экзотическим названием, как «Женские татуировки и ложечницы горных племен Дагестана»[92], но Amazon может себе это позволить (эту книгу действительно можно было заказать в Amazon на момент
