соответствии с детализацией рынка. Ей также удалось создать надежную систему управления, позволяющую оперативно перестраиваться, реагировать на рыночные изменения.
Если посмотреть на тридцать лидеров роста, описанных в 1999 г. в
Теперь давайте перейдем к конкретному примеру. Он покажет, как важно оценить подготовленность компании к реализации программы роста и выявить элементы корпоративной архитектуры, которые необходимо усилить или сбалансировать.
В феврале 2000 г. компания Unilever объявила о реализации программы по увеличению своей рыночной доли путем корректировки портфеля продуктов и концентрации на развитии 400 ведущих брендов. Эта стратегия, получившая название «Путь к росту», должна была сопровождаться рядом других мер, таких как развитие новых электронных каналов продаж, создание полного производственно- коммерческого цикла, упрощение вспомогательных функций и продажа неприбыльных активов.
Пять лет спустя, когда выручка компании так и не перешагнула уровень 1999 г. и составила 41 млрд евро, Unilever признала свое поражение. Руководство компании заявило: «Наша стратегия „Путь к росту“ обеспечила высокую рентабельность и рост доходности, повысила эффективность капиталовложений и увеличила поток денежных средств, но она не стимулирует рост. Мы уступали нашу долю рынка»[84]. Действительно, рыночная доля Unilever ежегодно сокращалась на 2,9 %, в то время как темпы роста за счет приобретений (за вычетом продаж активов) составили 1,4 %, а за счет потенциала собственных активов — 1,7 %. Возвращаясь к трем двигателям роста, можно сказать, что у Unilever давали сбои такие двигатели, как потенциал собственных активов и увеличение доли рынка, в то время как рост за счет слияний и поглощений оставался на прежнем уровне[85]. Настало время посмотреть на себя в зеркало.
За пять лет Unilever в общей сложности потеряла долю рынка, равную по стоимости почти 8 млрд евро. Как ни парадоксально, это произошло в силу следования стратегии, главной целью которой было увеличение рыночной доли компании. Unilever совершила несколько ошибок. Направление роста было определено достаточно четко — оптимизация портфеля брендов в целях увеличения доли рынка, но это означало, что придется задействовать самый сложный из трех двигателей роста. К тому же у компании были выстроены не все необходимые элементы архитектуры. По сути, в то время Unilever следовала модели, которую мы назвали «стратегия без поддержки».
Предполагалось, что 400 оставшихся брендов обеспечат рост компании, но для них не сформулировали новые стратегии роста на нужном уровне детализации. По мнению аналитиков отрасли, Unilever уделяла слишком много внимания самим брендам и слишком мало — товарным категориям и рынкам отдельных стран. В итоге существенный рост многих брендов при освоении новых товарных категорий слишком часто происходил за счет других брендов компании в тех же категориях. Также ошибочным было мнение руководства Unilever, что размер компании автоматически даст ей преимущества в международном масштабе, например, в сфере снабжения или научно-исследовательских разработок. Многие усилия компании были сведены на нет из-за громоздкой организационной модели с двумя сопредседателями совета директоров, многозвенной системы управления со множественной подотчетностью и концентрации внимания на уровне региональных рынков.
В компании осознали эти недостатки: был назначен новый исполнительный директор Патрик Сеско (Patrick Cescau), и Unilever объявила о смене направления развития. В годовом отчете компании за 2005 г. выделены три области, которым необходимо уделить особое внимание:
«Во-первых, нужно повысить эффективность нашего портфеля за счет более четкого определения приоритетов и целенаправленного распределения ресурсов. Во-вторых, необходимо улучшить качество операционной деятельности, особенно в области маркетинга и работы с клиентами. И наконец, следует создать более гибкую организационную структуру, обеспечивающую корпоративное единство и объединенную общей стратегической целью, в которой нужные люди будут находиться в нужных местах, что будет способствовать качественной и быстрой реализации наших задач».
Компания начала с более четкого определения приоритетных областей роста, точно указав, «в каких странах и какие именно товарные категории, сегменты и бренды будут обеспечивать рост компании». Unilever приняла решение сосредоточить усилия на развивающихся рынках, включая Индию, Китай и Россию, и на таких товарных категориях, как товары для здоровья и средства личной гигиены. (Обратите внимание, что выбор именно этих товарных категорий был одним из факторов успеха Procter & Gamble.)
Наконец, понимая, что одной из причин провала программы «Путь к успеху» было отсутствие адекватной организационной структуры, Unilever перестроила свою организацию с учетом трех ключевых фундаментальных составляющих: товарных категорий, регионов и функций. Подразделения по товарным категориям стали отвечать за развитие брендов и разработку стратегий, а также за инновации в рамках ограниченного набора крупных проектов. Региональные подразделения занялись развертыванием брендов и внедрением инноваций на местных рынках, а также работой с покупателями. Функциональные подразделения были интегрированы в рамках программы One Unilever и подчинены единым принципам и стандартам ведения бизнеса. И наконец, компания отказалась от прежней необычной структуры управления с двумя председателями совета. В итоге она оказалась намного ближе к модели сбалансированного роста. Посмотрев на последние опубликованные данные, мы видим хорошие результаты: темпы роста и уровень доходности постепенно увеличиваются.
Теперь пришло время и вам посмотреть в зеркало. Какая из восьми моделей, приведенных в этой главе, лучше всего описывает вашу компанию? Как это отражается на расстановке ваших приоритетов в области роста?
Отражение в зеркале, возможно, встревожит вас, но поможет увидеть себя в новом свете. Нам известны случаи, когда руководители компаний делали из этого важные выводы, помогавшие им ускорить развитие компании и создать надежную архитектуру для роста.
Предлагаемая методика, подобно увеличительному стеклу, поможет руководству рассматривать любые вопросы, связанные с архитектурой организации. Мы не раз были свидетелями того, как в ходе проведения такого анализа возникали интересные обсуждения, на поверхность всплывала разница во взглядах и различные концепции тех или иных руководителей. В таких ситуациях одна из главных задач — поиск способов, позволяющих свести элементы корпоративной архитектуры воедино и создать последовательную модель.
В предыдущих главах мы описывали стратегический аспект корпоративной архитектуры. Теперь давайте перейдем к правой части схемы (см. рис. 11.1). В следующей главе мы намерены поговорить о детализированной организационной модели, а далее рассмотрим платформы реализации масштаба и преимущества, определяемые портфелем активов.
Глава 12
Детализация организационной модели
В кулинарной книге должны быть рецепты, но не подробные инструкции. Она должна вдохновлять и направлять.
¦ Хорошая организационная модель должна поддерживать работу на высоком уровне детализации и помогать реализации преимуществ масштаба.
¦ Хорошая организационная модель позволяет принимать решения о выборе области деятельности,
