на уровне 14,5 млрд долл.
Сокращение издержек привело к увеличению потоков денежных средств, которые были направлены на слияния и поглощения, региональную экспансию, формирование новых навыков и рекламу (рекламные расходы возросли с 3,6 млрд долл. в 1999 г. до 5,9 млрд в 2005 г.). Тогда же Procter & Gamble завоевала репутацию компании, построившей совершенную систему управления работой с клиентами. По информации в годовом отчете P&G за 2005 г., розничные предприятия США признали компанию лучшей по шести из восьми ключевых критериев: самая ясная стратегия; самая инновационная компания; самая полезная информация для покупателей и потребителей; самая эффективная система управления предложением; самое эффективное управление товарными категориями; самый эффективный маркетинг.
Хотя в рассматриваемый период Procter & Gamble приняла ряд чрезвычайно значимых стратегических решений, перемены этим не ограничились. Не менее важным оказалось создание организационной основы для интеграции приобретенных активов и стимулирование роста рыночной доли в сегментах косметических средств и товаров для здоровья. Одна составляющая успеха компании — высокие темпы роста в различных сегментах рынка, другая — способность оценить доходность каждого сегмента и реализовать потенциал роста.
Первым и, возможно, самым важным организационным изменением стал переход к новой корпоративной структуре, о котором было заявлено еще в 1998 г. Procter & Gamble превратилась в единую международную корпорацию, состоящую из глобальных бизнес-подразделений, центров по развитию рынков, глобальных центров услуг для бизнес-подразделений и корпоративного центра. Хотя внедрение такой структуры привело к временным сбоям в операционной деятельности (возможно, ставшим одной из причин падения прибыли в 2000 г.), сама модель оказалась удачной и позволила P&G использовать эффект масштаба на региональных рынках. «Создание сети бизнес-подразделений дает нам конкурентные преимущества, свойственные небольшим специализированным компаниям. Вместе с тем для выхода на новые рынки мы можем использовать всю мощь компании стоимостью 50 млрд долларов», — отмечал Лафли.
Новая организационная структура основана на взаимосвязи между глобальными бизнес- подразделениями и центрами по развитию рынков. Каждый центр по развитию рынков анализирует бренды Procter & Gamble на соответствующем уровне детализации применительно к региональным рынкам, покупателям, розничным продавцам, системе управления предложением и отношениям с регулирующими органами. Компании необходимо знание региональных рынков и умение работать на них. Главная задача центров по развитию рынков — добиваться лидирующих позиций на региональных рынках. Но действуют они согласованно с глобальными бизнес-подразделениями, так как обязаны выполнять установленные целевые показатели по росту выручки, увеличению доли рынка, объему денежных средств, издержкам и созданию стоимости.
Глобальные бизнес-подразделения отвечают за направление роста, за формулирование долговременных стратегий развития отдельных брендов. Роль этих подразделений заключается в том, чтобы нарастить масштаб, выявив общие для различных региональных рынков нужды потребителей, и быстро вывести на рынок соответствующие бренды и инновационные продукты. Цель глобальных бизнес- подразделений — занять ведущие позиции в соответствующих отраслях, а показателем их эффективности является размер совокупного дохода акционеров.
Третий элемент организационной структуры Procter & Gamble — глобальные центры услуг для бизнес-подразделений. Их задача — оказывать подразделениям услуги, обеспечивать их высококлассными технологическими инновациями при оптимальном уровне затрат и с использованием эффекта масштаба.
Преимущество этой структуры в том, что она исключает неэффективное дублирование функций. Центры развития рынков могут полностью сосредоточить свои ресурсы на завоевании региональных покупателей, не отвлекаясь на развитие инновационных продуктов, снабжение, рекламу и другие процессы, за которые отвечают глобальные бизнес-подразделения. Плюсы такого подхода умножаются за счет распространения его на все товарные категории, рынки и каналы сбыта. Как отмечает Лафли, Procter & Gamble «может использовать все преимущества крупной компании и в то же время действовать как небольшая фирма везде, где мы боремся за долю рынка». Это не просто красивые слова: цифры подтверждают его правоту.
После того как Procter & Gamble перестроила свою организационную структуру, она пересмотрела и требования к менеджерам. На верхних ступенях иерархии произошли серьезные изменения, в результате чего сложилась команда довольно молодых, но опытных руководителей. А. Лафли вспоминает:
«Мы совершенно незаметно сменили более половины менеджеров… Почти каждый из нас уже управлял бизнес-подразделением как минимум в двух регионах мира. Большинство работали и в развивающихся, и в развитых регионах, и поэтому мы больше других знаем о том, как действовать на различных рынках»[79].
Procter & Gamble поступила разумно, сосредоточив усилия на товарах для здоровья и косметических средствах: эти категории меньше охвачены собственными торговыми марками розничных предприятий; в этом сегменте менее развита производственно-снабженческая цепочка розничных сетей, а сильные бренды и инновации приносят успех. Как объяснил Лафли, «брендинг сегодня важен как никогда, а ценность ведущих брендов выше, чем когда-либо. Сейчас, когда вариантов выбора огромное множество и разобраться в них чрезвычайно сложно, потребители ценят надежность своих любимых брендов. Это выгодно для нас, ведь брендинг — основа основ P&G».
Procter & Gamble использовала преимущества компании международного масштаба, чтобы построить более совершенную систему управления работой с покупателями, улучшить навыки в области инноваций и маркетинга. Другие производители потребительских товаров также считали эти сферы ключом к успеху и оптимизировали свои портфели, чтобы сосредоточить ресурсы на развитии ограниченного количества продуктов и за счет этого реализовать преимущества масштаба. Но Procter & Gamble осознала, что простого наращивания объемов недостаточно, и начала адаптировать свои возможности международной компании для завоевания региональных рынков.
— Инновации. По словам Лафли, «на фоне роста потребительских ожиданий, безжалостной конкуренции и быстрых технологических изменений инновации начинают играть все более важную роль… В эпоху глобализации они могут возникнуть где угодно и когда угодно. Мы полностью и радикально изменили свой подход к инновациям. Мы хотим принять тот факт, что стимулом для инноваций могут быть не только технические характеристики продукта». Раньше каждое подразделение вводило новшества самостоятельно, теперь же это стало частью единого процесса, каждый этап которого тщательно отслеживается. «В конце каждого месяца я достаточно хорошо представляю себе все, что находится в работе на всех стадиях и во всех бизнес-подразделениях компании». Сейчас Procter & Gamble стремится к тому, чтобы от трети до половины инновационных продуктов приобреталось на стороне — не только путем покупки новых активов, но и на основе партнерских соглашений или даже обмена технологиями с конкурентами. Результатом этой стратегии, получившей название «Соединяй и развивай» (Connect and develop), стал выпуск ряда новых успешных продуктов, включая Olay Regenerist, Swiffer Dusters и Crest Spinbrush. С 2004 по 2006 год Procter & Gamble вывела на рынок более сотни новых продуктов, хотя бы частично разработанных вне компании[80]. Как объяснил вице-президент по инновациям и развитию знаний Ларри Хастон (Larry Huston), сейчас компания «прочесывает весь мир в поисках проверенных технологий, упаковки и продуктов, которые P&G может улучшить, применить к ним эффект масштаба и вывести на рынок либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями»[81]. Лафли утверждает, что такой подход к инновациям дает определенные преимущества: «Мы можем одновременно конкурировать на
