действительно выполняются. Как и в воспитании детей, лучше всего постепенно добавлять по одной новой задаче, не отменяя предыдущих. В нашей кластерной модели роста используются прогрессивные ключевые показатели эффективности (КПЭ), что позволяет на систематической основе управлять большим количеством кластеров на разных стадиях роста. Определив стандартный набор КПЭ для каждой ступени роста, вы сможете достаточно легко отслеживать эффективность компании на уровне глубокой детализации и добиваться, чтобы кластеры постепенно начинали использовать новые двигатели роста.
Начните с определения набора КПЭ для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. Чем ниже ступень лестницы, тем больше КПЭ для нее следует разработать (например, от трех до пяти — для первой ступени, два-три — для второй и один-два — для третьей). В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживалось количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.
В рамках лестницы роста новые КПЭ для кластеров необходимо задавать в дополнение к уже существующим. Есть две причины этому.
Во-первых, хотя в некоторых компаниях завоевала популярность сбалансированная система показателей, для управления ростом кластеров мы предлагаем
На первой ступени перед кластерами лучше всего ставить несколько самых важных задач, на третьей же можно обозначить более широкий спектр проблем по разным направлениям.
Во-вторых, прогрессивный подход позволяет постепенно повышать требования эффективности. К кластерам на вершине лестницы роста предъявляются более высокие требования, чем к тем, которые находятся лишь на первой ступени. Наш опыт подсказывает, что при формировании системы КПЭ полезно предусмотреть определенное пространство для роста, то есть кластер, переходящий с первой ступени на вторую, должен достичь медианного уровня эффективности группы сопоставимых кластеров. Таким образом, подразделения компании с самыми низкими результатами должны будут повысить свою эффективность до медианного уровня.
Важно, что уже переход с первой ступени на вторую обычно дает достаточное увеличение прибыли, чтобы кластерная программа роста вышла на самоокупаемость. Заметьте, прибыль Deloitte в среднем росла вдвое быстрее, чем выручка. Аналогично, условием перехода кластера со второй ступени на третью должно быть его попадание в верхний квартиль кластеров компании (или соответствие некоторому внешнему показателю высокой эффективности).
Используя эти правила, мы получим системный подход к управлению эффективностью кластеров по мере того, как они поднимаются по лестнице роста. На первой ступени результаты кластера оцениваются лишь по начальным КПЭ; целевое значение — медианные показатели эффективности кластеров соответствующего уровня.
На второй ступени эффективность кластера необходимо оценивать по КПЭ как для первой, так и для второй ступени, а эталоном выступают показатели кластеров из верхнего квартиля.
Наконец, на третьей ступени кластеры оцениваются по КПЭ для всех трех ступеней, причем эталоном становятся показатели эффективности кластеров из верхнего дециля или наиболее высокие результаты, достигнутые кем-либо на рынке.
Джайем Свигерс и его команда разработали простой, но весьма продуманный инструмент, дающий ясное представление об эффективности каждого кластера (рис. 14.6). Один взгляд на график позволяет понять, насколько тот или иной кластер реализовал свой потенциал роста и какие задачи для него наиболее приоритетны.
Директор по операционным вопросам Deloitte Кейт Скиннер (Keith Skinner) сказал нам, что такой подход помогает ему управлять компанией — это гарантирует, «что кластеры правильно выстроили свои приоритеты, а я легко справляюсь с работой на таком высоком уровне детализации»[103].
Здесь нужна оговорка. Хотя в прогрессивной шкале КПЭ зачастую используются те же параметры, что и в ежемесячной отчетности, их нельзя смешивать. КПЭ — индикаторы стратегического здоровья компании, которые нужно проверять дважды в год. Для целей управления кластерами требуются данные не за месяц, а за календарный год (или за последние 12 месяцев). Ведь нужно отслеживать успехи на пути к долгосрочному росту, а не кратковременные колебания эффективности.
Очень важно выделить оптимальное количество кластеров на должном уровне детализации, но столь же важно добиться от них высоких результатов. Компании, которые взялись за эту задачу, имеют дополнительное преимущество: детальное рассмотрение возможностей роста и эффективности позволяет столь же глубоко проанализировать и управление портфелем активов.
В Deloitte Australia при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях лестницы роста (рис. 14.7). Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать (работа была построена на основе трехмесячных циклов). Что касается развития навыков, то Джайем Свигерс решил сконцентрироваться на обучении партнеров, чтобы те эффективнее вели кампании по освоению рынка и добивались роста продаж. Очевидный успех этих партнеров послужил стимулом для остальных, программа роста стала вызывать больше энтузиазма у сотрудников.
Дальше нужно было определиться с приоритетами относительно кластеров на первой ступени роста. Кластеры с потенциалом развития компания решила поддержать; остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы.
Сейчас Deloitte перестраивает механизм распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера. Компания постоянно привлекает внимание партнеров к состоянию и траектории движения кластеров (это легко отследить по карте — рис. 14.8). На собраниях топ-менеджмента руководителей кластеров, перешедших на новую ступень роста, просят подняться, чтобы получить заслуженные аплодисменты от старших партнеров.
Кластерный подход также оказался полезным в процессе интеграции двух крупных активов, приобретенных в Сиднее и Мельбурне. Новые фирмы разделили на кластеры, некоторые из них объединили с существующими кластерами Deloitte, некоторые оставили отдельно. Чтобы отслеживать рост новых кластеров и выделять основные приоритеты для них, компания использовала систему прогрессивных КПЭ.
За пару лет Джайем Свигерс и его команда добились огромных успехов в реализации стратегии роста. К концу первого года программы 8 из 44 кластеров перешли на вторую ступень, а еще через шесть месяцев этого уровня достигло уже больше половины всех кластеров. Свигерс поделился с нами: «Когда люди впервые видят, что мы сделали, им кажется, что это очень сложная система. Но когда они вникают в суть преобразования (а обычно это происходит очень быстро), то понимают, что нет ничего проще и эффективнее»[104].
Интересно отметить, что многие партнеры в Deloitte определяют свои собственные микросегменты
