У Свигерса был амбициозный план развития компании: к 2009 г. увеличить выручку с 515 до 900 млрд австралийских долларов и удвоить рентабельность. Чтобы связать воедино все элементы, необходимые для реализации стратегии роста, он применил модель трех горизонтов. На первом горизонте основной целью стал выход в лидеры по доле (30–40 %) в основных рыночных сегментах, выделенных на четвертом и пятом уровнях детализации. Именно здесь кластерный подход оказался особенно полезен. На втором горизонте приоритетным было приобретение нескольких средних компаний — предполагалось интегрировать их и управлять ими при помощи кластерной модели. На третьем горизонте планировалось развивать бизнес органическим путем, что позволило бы со временем изменить состав портфеля активов, ориентируя его на более высокие темпы роста. В результате получилась следующая карта роста для Deloitte (см. рис. 14.1). Она очень похожа на схему из «Алхимии роста», которую мы рассматривали в восьмой главе.
Результаты оказались впечатляющими: в течение последних трех лет прибыль компании росла в среднем на 28 % в год при общем результате по отрасли около 5 % (см. рис. 14.2). Теперь давайте посмотрим, как компания увеличила свою долю рынка на первом горизонте, применяя четыре принципа кластерной модели.
Если крупная консалтинговая компания решила увеличить свою долю рынка, основная трудность — это мотивировать тысячи сотрудников, дать им возможность внести свой вклад в реализацию новой стратегии.
Разрабатывая детализированную организационную модель, Deloitte исходила из следующих соображений. Идеальный размер кластера для компании, которая занимается интеллектуально насыщенной деятельностью вроде аудиторских и бухгалтерских услуг, от 50 до 100 человек (в других отраслях количество сотрудников в кластере может достигать нескольких сотен). При выделении кластеров Джайем Свигерс учитывал следующие факторы: ощущение сотрудниками общей цели и принадлежности к команде, сходная структура выручки и затрат, наличие критической массы сотрудников в статусе партнера и в отдельных случаях работа в одном офисе.
В Deloitte решили подойти к формированию кластеров прагматически и пересмотреть получившуюся карту через полтора или два года. Первоначально 44 кластера были образованы по географическому признаку (Сидней, Мельбурн и т. д.) и исходя из вида предоставляемых услуг (налоговое консультирование, аудит и пр.). В итоге были выделены такие кластеры, как «Консультирование по налогу на прибыль, Сидней» или «Аудит компаний в сфере финансовых услуг, Мельбурн». В одних случаях главным критерием разбивки была коммерческая суть оказываемых услуг, в других — месторасположение. Затем взаимосвязи между ними были отражены на кластерной карте, отмечавшей, какие виды услуг оказывает каждый офис.
Как, не продираясь через десятки отдельных планов, убедиться, что ваши кластеры развиваются в правильном направлении? Нужно сделать так, как при резком увеличении объемов выпускаемой продукции, — ввести стандартизацию. Секрет управления растущим числом организационных единиц в том, чтобы систематически и по определенной процедуре анализировать успехи каждого кластера в реализации стратегии развития. Это приведет к более эффективному использованию двигателей роста. Но нужно учесть, что на разных этапах пути трудности тоже будут разными.
Для этого мы можем применить подход, описанный нами в книге «Алхимия роста» и кратко изложенный в главе 5, — он заключается в разработке «лестницы роста» [102]. На рисунке 14.4 представлена упрощенная схема того, как кластер проходит три этапа развития и наращивает потенциал, чтобы со временем использовать новые двигатели роста. Лестница роста задает общие рамки, позволяющие не отклоняться от уже опробованной последовательности шагов по наращиванию потенциала кластера (на рисунке эти шаги обозначены как 1А — 3В).
Первая ступень: если кластер не в состоянии эффективно использовать двигатели роста, вначале нужно сосредоточиться на получении базовых навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущество. Это превосходство над конкурентами по качеству операционной деятельности или техническому развитию либо позиционное преимущество за счет уникальной идеи, бизнес-модели или особых активов. Прежде чем перейти на следующую ступень, компания должна оценить конкурентные преимущества кластера, сравнивая его с данными по другим игрокам рынка.
Вторая ступень: необходимо обеспечить рост выручки, применяя апробированную на первой ступени бизнес-модель к новым рыночным возможностям. Параллельно следует укреплять основные навыки и ресурсы, задействованные на первой ступени. Иными словами, на второй ступени, помимо необходимости выстроить конкурентное преимущество, появляется и другая задача — стимулировать рост выручки. Мы называем эту стадию «старт и набор высоты»: она позволяет каждому кластеру перейти к эффективному использованию двигателей роста.
На третьей ступени добавляется последний элемент: каждый кластер должен не только укрепить свои преимущества и увеличить выручку, но и устранить главные помехи для поддержания темпов роста (чаще всего это нехватка компетентных руководителей). Основная задача на этом этапе — сделать все для сохранения импульса, полученного на второй ступени. Теперь кластеры уже готовы к максимально эффективному использованию двигателей роста.
Основная идея кластерной модели — применение стратегии, построенной на высоком уровне детализации, при создании конкретных лестниц роста. Направление роста, положенное в основу этих лестниц, должно быть ясным со стратегической точки зрения — ведь в соответствии с ним будут двигаться все кластеры.
Когда Deloitte разрабатывала свою лестницу роста, сотрудники предлагали и обсуждали различные альтернативные варианты. Далее Джайем Свигерс и его команда воспользовались опытом собственных успешных проектов, чтобы воплотить эту лестницу в жизнь. На рисунке 14.5 показано, как Deloitte адаптировала общую модель лестницы роста с учетом своей корпоративной культуры и практики. Наш опыт показывает, что при описании лестницы роста важно использовать собственную терминологию компании, придерживаться своего корпоративного стиля. Это повышает заинтересованность сотрудников и снижает риск неприятия изменений.
На первой ступени перед Deloitte стояла задача достичь совершенства в операционной деятельности. Для перехода на следующую ступень каждый кластер должен был обеспечить высокое качество оказываемых услуг при определенном уровне рентабельности. На второй ступени предполагалось увеличить клиентскую базу и добиться роста выручки. Это автоматически означало увеличение прибыли, поскольку рентабельность следовало обеспечить еще на первой стадии. На третьей ступени необходимо было устранить дефицит компетентных руководителей, то есть воспитывать и нанимать больше сотрудников в статусе партнера, способных обеспечить рост кластера в новых направлениях. Такого же плана действий Deloitte придерживалась в прошлом при развитии самых успешных направлений своего бизнеса.
После того как вы сформулировали задачи для каждого кластера, необходимо убедиться, что они
