экспертов-экологов. Эти команды руководили процессом сделки вплоть до интеграции новых активов и играли активную роль при выявлении и оценке рисков и возможностей, особенно во время предынвестиционного анализа.
Мы показали, что механизм поиска новых возможностей органического роста компании способствует более эффективной работе двигателя «потенциал собственных активов», а механизм осуществления слияний и поглощений улучшает ваши результаты в области неорганического роста. Но есть еще две платформы реализации масштаба, которые могут быть столь же полезны: механизм масштабирования и механизм развития кадрового потенциала. Они касаются различных двигателей роста и могут существенно повысить эффективность их работы.
Механизм масштабирования. В книге «Алхимия роста» объясняется, что переход с третьего на второй горизонт роста — самый сложный этап в развитии новых направлений бизнеса[100]. В статье, опубликованной в 2007 г., Джеффри Мур (Geoffrey Moore) исследовал проблемы, с которыми могут столкнуться крупные компании во время именно такого перехода[101]. Из опыта компании Cisco он вывел шесть основных правил для руководителя, стремящегося ускорить рост новых крупных направлений бизнеса. Мы считаем, что Cisco и некоторым другим компаниям удалось получить уникальный опыт успешного перехода с одного горизонта на другой, — этот навык мы и называем механизмом масштабирования.
Механизм развития кадрового потенциала. Талантливые руководители — источник энергии большинства стратегий роста. Компании часто заявляют, что они рассматривают кадры как свой главный актив или что считают развитие потенциала сотрудников одной из главных составляющих стратегии роста. Но лишь немногие занимаются подобными вопросами системно. Те же, кому действительно удается создать особый механизм, способствующий привлечению способных сотрудников, повышению их квалификации и сохранению их в организации на всех уровнях, получают еще одно преимущество масштаба.
Если вы сможете по-новому взглянуть на платформы реализации масштаба, возможно, это приведет к переосмыслению того, как вы видите свой бизнес, и подтолкнет к выбору будущего направления роста. Один из наших клиентов описал это так: «Мы задаем себе провокационные вопросы. Действительно ли мы только платежная система? Может быть, мы — процессинговая компания? А если так, о каких новых рынках нам стоит задуматься?» Платформы реализации масштаба не только дают конкурентное преимущество — они могут привести к обновлению вашей компании.
Мы изучили четыре ключевых элемента архитектуры роста, но пока не рассматривали, как их объединяет пятый — процессы управления. В следующей главе мы опишем модель, при помощи которой можно выстроить идеально приспособленную для роста корпоративную архитектуру. Мы назвали ее «кластерная модель роста».
Глава 14
Кластерная модель роста
Никакая работа не покажется особенно сложной, если вы разделите ее на составные части.
¦ Управленческие процессы — важный фактор согласованного функционирования четырех остальных элементов архитектуры роста.
¦ Кластерный подход — модель управления большой организацией, в рамках которой компания рассматривается как совокупность небольших взаимосвязанных сообществ (кластеров).
¦ Стратегию роста для каждого кластера можно сформулировать и реализовать при помощи упрощенной модели (лестницы роста).
¦ Лучший способ управлять эффективностью кластеров — использовать прогрессивную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) вместо карты сбалансированных показателей.
Когда мы обсуждаем с топ-менеджерами управление ростом при высоком уровне детализации, они всегда высказывают одни и те же сомнения: «У меня просто нет времени уделять большое внимание такому количеству бизнес-единиц. Я для того и нанимаю менеджеров подразделений, чтобы самому сконцентрироваться на общей ситуации в компании». Конечно, руководитель компании должен мыслить масштабно, но ему нужно представлять, что происходит на всех уровнях организации.
Как же совместить два подхода? Сейчас распространена такая практика, как увеличение уровня детализации все большего числа секторов и направлений бизнеса. Но это не поможет. Каждый, кто пробует этот вариант, вскоре утонет в ежеквартальной отчетности, усилия на работу с которой растут в геометрической прогрессии.
Нужна более элегантная методика, которая объединит современные подходы и покажет четкую картину растущего числа бизнес-единиц, а не запутанный клубок проблем. Большая ясность поможет подразделениям компании сконцентрироваться и использовать больше двигателей роста с течением времени. С преимуществами масштаба можно реализовать возможности роста на более высоком уровне детализации; а благодаря детализации, в свою очередь, вы сможете выделить приоритеты по созданию новых преимуществ масштаба.
Хотя стопроцентных рецептов успеха не существует, некоторые компании смогли эффективно перестроить свои бизнес-процессы таким образом, чтобы усилить элементы своей архитектуры роста. Нам удалось успешно применить новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре простых принципа:
— Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка.
— Сформулируйте стратегии для этих кластеров.
— Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ.
— Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров.
В этой главе мы расскажем, как данный подход был применен в компании Deloitte Australia. Этот пример может послужить отправной точкой для дальнейших размышлений. Deloitte Australia — достаточно однородная организация средних размеров, действующая в пределах одного рынка. Ее история наглядно показывает, как стимулировать рост, правильно сочетая элементы корпоративной архитектуры. Затем мы расскажем о возможностях применения этой модели в более сложно организованных отраслях — в производстве потребительских товаров, банковском бизнесе, розничной торговле, энергетике, научных исследованиях.
Deloitte входит в «большую четверку» компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги. Компания имеет «федеративную» модель управления — региональные подразделения во многом автономны. В некоторых странах, например в Великобритании, Deloitte бесспорный лидер рынка, в других — только один из игроков. Когда в 2003 г. Джайем Свигерс (Giam Swiegers) стал главой Deloitte Australia, компания занимала четвертое место среди представителей «большой четверки» на местном рынке.
За время правления предыдущего руководителя компания потеряла часть доли рынка, в основном в верхнем сегменте, и ее рентабельность заметно упала. Поскольку возможности роста за счет приобретений были ограничены, Свигерсу нужно было обеспечить органический рост, в особенности путем увеличения доли рынка. Но как этого можно было добиться?
Джайем Свигерс начал анализировать конкурентную среду на более высоком уровне детализации, чем было принято в Deloitte. Это помогло выявить препятствия на пути роста и сыграло важную роль при поиске нового направления развития. Свигерс обнаружил, что сегментов, в которых Deloitte имеет существенную долю рынка, причитающуюся ей как члену «большой четверки», не так уж много. Еще меньше было сегментов, где компания была бесспорным лидером.
