посторонней, Wilkinson не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillette самую серьёзную в послевоенное время конкуренцию. Gillette устояла лишь потому, что Wilkinson не смогла подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорентабельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.
Наученная горьким опытом Gillette уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить уменьшение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собственное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Super Blue, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых технологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.
После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Trac II. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Trac II всё ещё была популярна, Gillette запустила модель Atra с плавающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Trac II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Bic. Gillette продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Good News, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, а Gillette восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.
В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sensor с двумя независимыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sensor была в самом расцвете, компания представила Mach3, новую бритвенную систему с тремя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи прежних брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания продолжала удерживать доминирующую позицию на рынке (Рисунок 7–2).
Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно считать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку Mach3 компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут подавить инновационные настроения. Но с Gillette такого не произошло.
Рисунок 7–2. Взаимное поглощение товаров Gillette.
Доля рынка бритв Gillette.
Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillette характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья».[124]
Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мелочам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что происходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость – это ещё мягко сказано».[125] Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillette.
Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillette работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.
Рисунок 7–2 иллюстрирует удивительный феномен. На первый взгляд, рыночная доля Gillette остается стабильной на уровне 65 %. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillette пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабильностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутствует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillette усвоила, что головокружение от успехов приводит к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления создавать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации – жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.[126]
Непрерывные инновации: обратная связь
Опыт Intel показывает, что постоянные инновации не только сдерживают конкурентов, но и генерируют прибыль для новых инноваций. Рынок микропроцессоров значительно динамичнее рынка бритвенных систем. Рисунок 7–3 иллюстрирует тенденции продаж нескольких поколений чипов Intel. Каждый раз, когда компания выпускает новое поколение чипов, продажи предыдущего замирают и идут на спад. Каждое новое поколение поедает продажи предыдущего. В каждом случае Intel тщательно выверяет момент выхода на рынок и характеристики нового чипа. Создание нового чипа требует усилий огромного числа исследователей в течение многих лет. Приходится переоснащать или полностью перестраивать производство. Более того, в самом начале Intel была практически монополистом рынка. В чём же тогда смысл поглощения собственных продуктов?
Рисунок 7–3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intel.
Наиболее очевидная причина – давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillette. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intel нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intel. К примеру, IBM и Motorola издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их – AMD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intel, скупая лицензии и разрабатывая собственные инновации. Переконструирование
