двигаться значительно быстрее, чем под руководством любого другого руководителя, не наделенного соответствующим объемом полномочий и возможностями для принятия управленческих решений. Состав целей и расстановка приоритетов между ними в значительной степени определяют технологию и последовательность внедрения системы бюджетирования, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными для работников всех уровней. Это позволит избежать декларативного характера внедрения системы бюджетирования.
Еще одним условием, определяющим успех проекта внедрения системы бюджетирования, является соответствие целей и механизмов внедрения и реализации уровню развития компании и ее возможностям. До сих пор внедрение системы бюджетирования не носит массового характера в российских компаниях. Это объясняется тем, что инновационные процессы в управлении являются наиболее сложными для реализации, зависят от наличия множества составляющих и требуют решения большого количества задач и проблем, которые вскрываются с первых шагов внедрения. А как показывает практика, не все предприятия, желающие осуществить внедрение данного проекта, имели соответствующие ресурсы и оказались готовы к изменениям. Поэтому затраты на внедрение в некоторых компаниях становятся просто поразительными, поглощают невероятное количество времени, но приносят незначительную отдачу. Это связано, на наш взгляд, с отсутствием регулярного управленческого учета во многих российских компаниях. Хотя, надо отдать им должное, многие предприятия в последнее время делают гигантские шаги в данном направлении. Постепенно руководители приходят к пониманию необходимости внедрения бюджетирования как новой системы управления, которая позволяет снизить затраты и уменьшить сроки принятия решений, повысить капитализацию компании, упорядочить производственные процессы, повысить эффективность вложений в бизнес.
Если на первом этапе концентрация усилий менеджеров направлена на составление бюджета организации, то такой подход на пути формирования бюджетного процесса для многих предприятий приемлем и обоснован. А для некоторых предприятий этот процесс является болезненным, ведь необходимо определять доходы и секвестрировать расходы. Данный подход также требует решения определенных задач (формализации процедуры планирования, согласования бюджетных форм, составления регламентов и положений, назначения ответственных и др.), способствующих выполнению поставленных целей. Однако в этой ситуации даже небольшой успех имеет значительное побуждающее действие, которое позволяет оценить преимущества метода производственно-финансового планирования и в дальнейшем вовлекать все большее количество заинтересованных сотрудников в процесс формирования бюджета на следующий период и мотивировать их на выполнение запланированных результатов.
Ключевым фактором при внедрении системы бюджетирования становится формирование системы обучения работников.
Основой всей производственной системы являются человек и его знания. Умения и навыки сотрудников компании становятся главным инструментом конкуренции. Обучение персонала, корректировка сложившихся стереотипов, переход людей на другой качественный уровень – наиболее сложная задача любого инновационного процесса.
Отправной точкой процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии являются процессы приобретения необходимых знаний, обучающие процессы, что позволяет по-новому взглянуть на будущее развитие компании и каждого конкретного подразделения, сформировать финансовую структуру, разработать систему премирования, а также обеспечить взаимопонимание среди сотрудников. Начинать обучение желательно сверху вниз, с топ-менеджмента и собственников, затем плавно переходить к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, распространяя затем эту работу на всю иерархию компании. Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования. Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров – представителей от каждого центра ответственности, что будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке внутренних бюджетов подразделений.
Современная технология бюджетирования немыслима без информационного обеспечения и специализированных программных продуктов. Для снижения существующего риска неэффективности инвестиций в создание автоматизированной системы бюджетирования необходимо проводить обучение сотрудников методологиям внедрения, настройке и адаптации системы, знакомить работников с функциональными блоками программы. Специалисты информационной службы должны изучить существующие возможности программного обеспечения синхронизации информации, консолидации данных, особенности формирования аналитических отчетов и других ресурсов, позволяющих максимально использовать соответствующие инструменты.
При внедрении системы бюджетирования появляются центры финансовой ответственности, центры затрат и центры планирования.
Центры финансовой ответственности – структурные подразделения или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций и направлений работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов и бизнес-планов в рамках полномочий, установленных бюджетным регламентом или положением о бюджете организации.
Центры затрат – объекты направления расходования материальнофинансовых ресурсов. Для формирования бюджета предприятия объекты учета классифицируются: на носители затрат – продукты, полуфабрикаты, виды работ, услуг и другие единицы учета; места возникновения затрат – структурные подразделения, группы, объединенные по функциональному признаку, или общие расходы предприятия.
Центры планирования – структурные подразделения или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по установленным бюджетным статьям.
Таким образом, мы рассмотрели все основные предпосылки и условия для внедрения в организации системы бюджетирования.
Теперь давайте остановимся на некоторых терминах и определениях. Создание бюджетов обусловлено необходимостью планирования расходов и доходов организации. В зависимости от специфики работы и профиля компании бюджеты подразделяются на бюджет доходов и бюджет расходов. Также бюджет можно классифицировать по длительности его существования и разделить на долгосрочный и краткосрочный. К долгосрочным относятся, как правило, бюджеты, охватывающие период от одного года до пятилетки. Но в современных российских организациях планирование ограничивается в основном годичным периодом.
Что касается краткосрочных бюджетов, то их период планирования ограничивается одним годом. Это могут быть квартальные, полугодовые, помесячные и понедельные бюджеты.
Наличие бюджета говорит о том, что в организации начали задумываться о перспективном планировании, и в целом это служит хорошей характеристикой будущего работодателя.
Но наличие бюджета, как показывает практика, не всегда помогает в повседневной работе. В современных организациях главным и определяющим фактором становится дисциплина исполнения бюджета. Под этим понятием мы понимаем четкое планирование и контроль доходной и расходной частей бюджета. То есть уровень расходов не должен превышать уровень доходов в каждом планируемом периоде.
Составление бюджета – сложный и длительный процесс, которым, как правило, занимаются руководители всех структурных подразделений. Задача составления сводного бюджета организации возлагается на финансовое подразделение.
Бюджет подразделяется на следующие составляющие:
1) доходная часть;
2) расходная часть.
В свою очередь, бюджет можно разделить на:
1) сводный бюджет организации;
2) бюджет отдельных структурных подразделений.
В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета
