Большая книга директора по персоналу

Составление бюджета на подбор персонала является самым сложным элементом планирования в этой системе. Как мы с вами понимаем, предусмотреть все возникающие в процессе работы вакансии на год вперед невозможно. Бюджет на подбор персонала разрабатывается в несколько стадий, имеющих четкую последовательность в соответствии с определенной логикой.

На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:

1) текучесть кадров;

2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;

3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;

4) наличие внутреннего кадрового резерва;

5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.

После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.

На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.

Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.

Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ- менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.

Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.

Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.

Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.

Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.

Формула для расчета стоимости приема, расстановки и адаптации одного работника является суммой следующих величин:

1) стоимость подбора (если услуги оказывает кадровое агентство);

2) стоимость адаптационных мероприятий (если проводятся обязательные сертификационные или специализированные образовательные программы);

3) стоимость вспомогательных мероприятий (подача объявлений в СМИ, оплата услуг консультантов и т. п.).

Если вышеперечисленные услуги сторонними организациями не оказывались и служба персонала самостоятельно справилась с подбором и последующей адаптацией сотрудника, то стоимость такого подбора относится на себестоимость продукции. Это обусловлено тем, что из затрат было израсходовано только рабочее время сотрудников службы персонала и других подразделений, участвующих в процессе подбора, а рабочее время оплачивается по статье «Заработная плата» (70-й счет по бухгалтерскому учету) и относится на себестоимость продукции, товаров или услуг, а к бюджету службы персонала отношения не имеет.

Данная статья бюджета службы персонала является трудно секвестрируемой и подвергается изменениям только в случае уменьшения фактической потребности в персонале.

В наше нелегкое послекризисное время бюджеты на подбор персонала сократились во многих компаниях. Ситуация с «кадровым голодом» сменилась ситуацией, когда работодатели могут позволить себе выбирать среди 5 и более кандидатов на отдельные позиции. Но, несмотря на это, спрос на высококвалифицированных работников в отдельных отраслях остается высоким.

2. Обучение и развитие персонала

Бюджет на обучение и развитие персонала подразделяется на две части. Первая часть – это обязательные образовательные программы, вторая – корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы. Если в первом случае обязательные обучающие программы проводятся сертифицированными учебными центрами, т. е. всегда являются внешними, то проведение второй части возможно как с использованием внешних преподавателей и консультантов, так и при помощи внутренних тренеров и наставников.

В данной статье бюджета отражаются затраты на:

1) обучение работников, подлежащих обязательному обучению в соответствии с действующим законодательством (например, инструктаж по технике безопасности, проведение обучения водителей электропогрузчиков);

2) проведение инструктажей;

3) краткосрочные обучающие программы (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары);

4) среднесрочные обучающие программы (переподготовка специалистов);

5) долгосрочные обучающие программы (дополнительное высшее образование сотрудников, MBA);

6) предсертификационные программы повышения квалификации;

7) внутрикорпоративные обучающие программы.

Бюджет формируется в два этапа, как и в случае с бюджетом на подбор и адаптацию персонала.

На первом этапе собираются заявки от руководителей структурных подразделений с указанием возможных потребностей в корпоративных и индивидуальных обучающих программах для работников. Сотрудниками службы персонала, отвечающими за обучение, подготавливается сводная заявка от всех служб и подразделений.

На втором этапе проводятся сопоставление, проверка данных и составление плана мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательной сертификации или периодическому обучению (как правило, эта функция возлагается на менеджера по обучению и развитию или, при его отсутствии, на отдел кадров).

Как правило, стоимость обязательных образовательных программ устанавливается государственными