Смирнов, Эскин.
А что стоят замечательные летчики-испытатели антоновской летно-испытательной станции: Калинин, Давыдов, Лысенко, Терский, Курлин.
Гигантский коллектив руководителей проектов, отделов, расчетчиков, испытателей, экономистов.
Теплые слова Генерального о своих соратниках говорят о полном отсутствии тщеславия у человека, которого порой величают в нашей прессе Отцом транспортной авиации.
Как же произошло, что человек с такими задатками скромности все же поднялся до самого высокого уровня в коллективе, создающем одну из самых удивительных машин века — новый, еще невиданный самолет.
— Наверное, тот, кто хотел «стать Генеральным конструктором», — пояснил как-то Антонов, — не достигал цели! Тот же, кто хотел строить, искать, не считаясь ни с чем и ни с какими трудностями, незаметно для себя становился Генеральным конструктором.
Думается, Олег Константинович, безусловно, прав. Наш век характеризуется работой колоссальных коллективов, решавших и решающих сложнейшие вопросы и процессы, такие, как освоение космоса и атомной энергии, использование кибернетики, массовый выпуск автомобилей и многое, многое другое, без чего уже не может существовать цивилизация.
Взаимоотношения ведущего, как принято называть главного, или даже еще выше, Генерального руководителя той или иной отрасли, с подчиненным ему коллективом неотвратимо становятся сегодня во главу успеха.
И не зря этому вопросу подчинены сегодня различные исследования во многих странах.
Чтобы понять в данном случае позицию Антонова, как Генерального конструктора в его отношениях с огромным коллективом создателей самолетов, стоит познакомиться с опытом одного из ведущих менеджеров Америки.
В недавно вышедшей книге бывшего президента автомобильной компании «Форд» Ли Якокка автор делает попытку разобраться в сцепке понятий «руководитель — коллектив».
Вряд ли эта связка работает стихийно.
Задумаемся, как составляется коллектив в наше время. Кто занимается вопросами психологической совместимости его членов? Кто становится чаще всего у руководства творческой группы? Да творческая ли она во всех случаях?
Этот вопрос интересует сегодня многих руководителей производства как в нашей стране, так и за рубежом. И что интересно, во многом эти точки зрения схожи.
Послушаем, что говорит на эту тему человек, получивший специальную подготовку руководителя, знающий, что почем в этом безумном мире крупномасштабной промышленной коммерции. В его личном подчинении было одно время свыше одиннадцати тысяч человек.
Ли Якокк приводит в своей книге интереснейшую беседу со своим близким другом, знаменитым американским футбольным тренером Венсом Ломбарди.
Не могу не привести ее с некоторыми сокращениями.
«Я спросил у него, как он добивается успеха?
Мне хотелось узнать поточнее, как создается команда-победительница.
— Для начала надо учить основам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать суть игры и как вести ее с позиции, которую он занимает на поле. Затем его надо держать в узде — я говорю о дисциплине. Ребята должны играть, как единая команда, а не как скопище ярких личностей. Необходим еще и третий элемент: если вы намерены играть вместе, как единая команда, вы должны быть внимательны друг к другу. Вы должны друг друга любить… Эту связь называют часто чувством локтя…
Затем он добавил чуточку смущенно:
— Только тебе-то зачем все это растолковывать, Ли? Ты ведь руководишь промышленной компанией.
— А что компания, что спортивный клуб — различия никакого. Разве автомобиль — дело рук одного человека?
Но особенно мне запомнились следующие его слова:
— Всякий раз, когда футболист играет на поле, он должен играть весь — от подошв до макушки. Он до последней клеточки должен находиться в игре. Одни играют мозгом, и, конечно, чтобы стать первым в чем угодно, надо иметь голову на плечах. Но самое главное: надо играть сердцем.
Вене, разумеется, был стопроцентно прав. Слишком уж часто я сталкивался с людьми и умными, и талантливыми, но не способными играть в команде».
Приведенный эпизод из книги представляется мне чрезвычайно важным, особенно сейчас. Однако продолжим знакомство с откровениями американской книги Ли Якокка.
«Если речь идет о коллективе, — продолжает Якокк, — то абсолютно необходимо, чтобы все служащие вносили посильный вклад в общее благо и придумывали методы более эффективные, чем существующие. Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть „отлично придумано!“ и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда вам больше ничего не предложит. Наибольшее удовлетворение, как руководитель, я получаю, когда кто-то, кого считали серой посредственностью, вдруг показывает, что он на своем месте. И только потому, что его выслушали и вовремя поддержали».
Нельзя не согласиться с этой весьма здравой концепцией.
А вот что думает американский менеджер о роли руководителя:
«Сильная личность и самодовольная личность, — пишет Якокк, — это далеко не одно и то же. Свойства первой необходимы для дела, свойства второй — для него губительны. Сильная личность трезво оценивает свои возможности. Такой человек уверен в себе, знает, что способен достигнуть, и действует целеустремленно.
Самодовольный же человек постоянно ищет признания. Ему требуются непрерывные похвалы. Он считает себя выше всех и высокомерен с подчиненными. Надо дать возможность подчиненному самому вести мяч, — продолжает автор, видимо, вспоминая ранее высказанную футбольную параллель. — Если вести дело по-своему, наилучшим, как ему кажется, способом, он уже приложит все силы для доказательства, что его способ действительно наилучший. Любой что-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, кто старается сделать поменьше».
Одним из основных качеств начальника Ли Якокк считает решительность. Однако для принятия окончательного решения необходим еще целый ряд факторов.
Нужно изучить все необходимые для решения данные. Однако полностью сделать это невозможно — факты можно собирать бесконечно. Где же остановиться?
Руководитель должен «поймать нужный момент» для решения — собственно, на этом все зиждется, — говорит автор.
А «решающий прыжок» с наличием достаточного, но, естественно, не окончательного количества фактов может быть сделан только тогда, когда руководитель, опираясь на «нутряное чутье», сможет «предугадать» обстановку. Конечно, без известной доли риска здесь обойтись невозможно. Действует интуиция.
Но что интересно, констатирует Якокк, обычно всем рекомендациям вопреки подавляющую часть важнейших решений принимают не комиссии и комитеты, а руководитель — то есть личность.
«Я всегда придерживался линии максимальной демократии до момента окончательного принятия решения. Затем я превращаюсь в абсолютного командира. „Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и так-то!“ Дело в том, что комиссии необходимы, но они не должны подменять
