Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Со стратегической точки зрения это было менее эффективно, чем альянсы, но могло со временем перерасти в них. Тем не менее даже такая схема работы помогала выстраивать тесные и безопасные отно­шения.

Вводная. Мы используем наши новые навыки в области управления складскими запасами для того, чтобы предложить клиентам услуги по управлению их запасами на нашем складе.

В результате...

Взаимовыгодные связи с клиентами позволяют выстроить систему продаж в долгосрочной перспективе.

К сожалению, в результате покупки компании корпорацией Winner в свое время был утерян целый ряд клиентов. Увеличившиеся сроки производства, пропущенные даты отгрузки и масса других проблем за­ ставили некоторых клиентов разорвать отношения с компанией. Но Гар­ту и сотрудникам его отдела продаж, работавшим в «полях», казалось, что некоторых из потерянных клиентов можно вернуть, особенно при­нимая во внимание тот факт, что причина их ухода теперь устранена. Хотя было не совсем понятно, каким образом их можно в этом убедить? И поэтому...

Вводная. Мы предлагаем гарантии типа «мы сдерживаем обещание или выплачиваем крупные штрафные санкции».

В результате...

Клиенты верят в нашу искренность, позитивно оценивают наш по­тенциал и размещают заказы, что приводит к повторяющимся про­дажам в долгосрочной перспективе.

Идея заключалась в том, что компания предлагала гарантии ряду ра­нее потерянных клиентов — в случае их неудовлетворенности вопро­сами качества или сроками отгрузок на Hi-T налагались значительные штрафные санкции. Эми несколько нервничала из-за этой идеи, но когда Мерфи и Уэйн согласились с тем, что в данном случае риск можно мини­мизировать, она дала добро.

Затем настал черед работы с потенциально новыми клиентами. Со­трудники Гарта, само собой, продолжали делать презентации и выстраи­вать связи с более крупными потребителями композитов —«крупняком», как называл их Гарт. Но помимо них на рынке существовало множество потенциальных клиентов, обойденных вниманием продавцов. Чаще все­го это были мелкие компании и дистрибьюторы, многие из которых ра­ботали на весьма далеких от Хайборо рынках.

Соответственно, теперь вопрос заключался в том, как именно добрать­ся до них, заинтересовать их, а затем обслужить наиболее эффективным образом. Ответ заключался в том, чтобы создать возможность для прямо­го заказа через Интернет.

Вводная. Мы интернет-ресурс, который позволит удаленным кли­ентам делать прямые заказы и самостоятельно контролировать уро­вень своих запасов.

Вследствие этого...

Мы с минимальными издержками для себя привлекаем клиентов, имеющих небольшие объемы заказов.

Не стоило игнорировать и традиционный источник конкурентно­го преимущества — инновации, то есть поиск новых комбинаций из композитных материалов, которые Hi-T могла бы запатентовать. Новые продукты могли легко завоевать рынок, а конкурентам было бы край­не сложно быстро и достойно ответить на подобные шаги. Сара Швик максимально тактично, но настойчиво отстаивала эту вводную, так как прежде данному направлению в компании не уделялось должного внимания. Дон был консервативен по отношению к инновациям и пред­почитал развивать компанию медленно, за счет существующих и из­ вестных рынку предложений. Торнадо, обращавший внимание лишь на краткосрочные скачки, уничтожил почти все, что удалось сделать Дону. А у Эми до сих пор было так много проблем, требовавших самого при­ стального внимания, что она даже и не задумывалась об инвестициях

в развитие прорывных технологий завтрашнего дня, в чем бы они ни заключались.

Однако Сара предполагала, что в архивах F&D можно найти несколько интересных проектов. Значительное число многообещающих исследо­ваний и разработок, проведенных несколько лет назад, были отложены в долгий ящик — либо потому, что Виктор, несмотря на свои разговоры о приверженности развитию науки, интересовался лишь счетами для клиентов, либо потому, что для финансирования дальнейших исследова­ний не нашлось нужных средств и спонсоров.

— Главное — найти в наших архивах хотя бы один достойный проект, хоть одну стоящую разработку, способную открыть для нас совершенно новый рынок, — рассуждала Сара.

— И тогда мы будем купаться в золоте, — подхватила ее мысль Эми.

— Причем это обойдется нам куда дешевле, чем разработка иннова­ции с нуля, —добавила Сара.

— Давайте так и сделаем, — решительно сказала Эми.

Вводная. Мы находим «спрятанные активы» из числа проводив­шихся ранее проприетарных[44] исследований, на базе которых созда­ем новые и впечатляющие предложения для рынков в сжатые сроки и с меньшими инвестициями.

Завершив эту задачу...

Мы понимаем, что делать дальше: финансировать дополнительные и более глубокие исследования или заняться разработкой новых многообещающих продуктов для будущих продаж.

Но одна из наиболее эффективных инициатив — с точки зрения бы­стро возникающего, положительного и сохраняющегося в долгосроч­ной перспективе влияния на величину чистой прибыли — была связана с антистимулами для определенных типов продукции. Речь шла о том, чтобы побуждать клиентов не покупать продукты, способствующие снижению выпуска Hi-T. Вместо этого компания предлагала клиентам альтернативные продукты с большой ценностью, которые способствова­ли росту выпуска Hi-T и — вследствие этого — ускорению превращения производственных заказов в реальные деньги.

В частности, это было связано с заказами, занимавшими от двадца­ти одного до двадцати трех часов термообработки в «Годзилле». Если их было немного, они планировались к запуску в графике на выходные дни — тогда «Годзилла» загружалась единственной партией на целые сутки, что оказывало минимальное воздействие на общую производ­ственную систему. Однако если в течение недели или месяца таких за­ казов оказывалось больше, то, по словам Мерфи, работа превращалась в ад — производительность «Годзиллы» снижалась, а с ней — и общий уровень выпуска компании.

Мерфи не уставал ворчать по этому поводу:

— Самое ужасное заключается в том, что наш прекрасный клиент, за­казы которого требуют такой продолжительной термообработки, платит за продукцию всего лишь на пару долларов больше, чем за композиты, для производства которых требуется двухчасовой процесс. Какой-то ин­женер много лет назад рассчитал, что клиент должен платить больше, потому что потребление электроэнергии во время двадцатитрехчасово­го процесса выше, чем во время двухчасового. Но проблема совершенно не в этом! Основная проблема состоит в том, что длительные процессы тормозят «Годзиллу», а следовательно, весь Оуктон и выпуск всей компа­нии! А что мы получаем за это? Пару лишних сотен долларов! И все!

— Кроме того, в большинстве случаев длительные процессы уже не нужны, — поддержала его Сара. — Много лет назад это было оправданно с практической или с технической точки зрения. Но благодаря развитию химии смол, волокон и так далее чаще всего мы можем создавать в авто­клаве все, что нам нужно, значительно быстрее, чем раньше.

— По справедливости, те клиенты, которые заказывают длительные процессы, должны платить в десять раз больше, чем те, кого устраивают более короткие сроки! — решительно сказал Мерфи.

— Проблема заключается лишь в том, — сказал Гарт, — что одним из наших клиентов, который настоятельно требует длительных процессов в автоклаве, оказались наши добрые друзья из Военно- морского флота.

—Хм. Я думаю, что это настоящая дилемма, — задумчиво произнесла Эми. Она немного помолчала, а затем озвучила свои выводы: — Давай­те сделаем вот что: изменим существующий стандарт по использованию времени «Годзиллы» или же создадим новый. Всем клиентам, которые со­гласятся перейти на новый стандарт, мы предложим достойную скидку на разумный период времени. После этого я лично поговорю с адмиралом Джонсом. Подозреваю, что на самом деле для изменения спецификации