Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

деятельности, но я хочу, чтобы вы в любом случае знали о них. В прошлом году я стояла на этом же месте и рассказыва­ла о бережливом производстве и шести сигмах. Мы — или, по крайней мере, я сама — думали, что в них заключается идеальное решение, ко­торое позволит улучшить все операции и работу компании в целом. По всей видимости, выходит, что мы были слишком оптимистичны. Но кто мог знать об этом заранее?

Нет, мы не отказываемся от идей бережливого производства и шести сигм. Обе эти концепции содержат набор эффективных инструментов, способных повысить ценность, поэтому мы будем продолжать исполь­зовать их преимущества по максимуму. Мы начнем применять их идеи с учетом третьей концепции, известной как теория ограничений. Вместо того чтобы пытаться улучшить все и отказаться от любых потерь, мы бу­дем применять идеи бережливого производства и шести сигм так, чтобы это способствовало повышению выпуска по всей компании и получению

финансовых результатов, необходимых для качественного роста нашего бизнеса.

Теперь давайте поговорим о некоторых изменениях, которые повлия­ют на вашу ежедневную работу. Мы пришли к выводу, что в F&D эффек­тивность всей работы зависит от эффективности аналитиков. Чуть позд­нее вы узнаете почему. Просто помните, что, несмотря на важность всех функций, именно аналитики F&D являются наиболее важным ресурсом. Роль всех остальных сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить ана­литиков всем необходимым до того, как это им понадобится, и переда­вать результаты их работы дальше по цепочке как можно быстрее.

Что касается самих аналитиков, в их работе произойдут существен­ные изменения. Как мне стало известно, утверждение производствен­ных заказов до сегодняшнего дня воспринималось многими из них как ненужная работа. Соответственно, ею занимались лишь тогда, когда до этого доходили руки. С этого момента утверждение производственных заказов — и их ускоренная «очистка», то есть обработка, если это необ­ходимо, — становится основным приоритетом в списке дел любого ана­литика. Для того чтобы обеспечить улучшение производительности — и в F&D, и в Hi-T в целом — и достичь необходимых нам результатов, «очищенные» производственные заказы должны попадать в Оуктон как можно быстрее.

F&D имеет огромный опыт в области инжиниринга и исследования материалов. Я твердо верю в то, что вы сможете принять необходимые изменения и в результате нашей совместной работы F&D поднимется на новые высоты уже через несколько лет. Сара...

Аналитики, что было неудивительно, без особого энтузиазма воспри­няли новую систему приоритетов, предложенную Сарой. Конечно, ведь столько лет до этого они играли по своим правилам, самостоятельно решая, как и над чем работать! Они управляли собственным временем и выстраивали работу в соответствии со своими интересами и приори­тетами. Теперь кто-то осмелился указывать им, что делать. Понятно, что такое нововведение им совсем не нравилось.

— Я здесь не для того, чтобы заниматься писаниной по приказу юри­стов! — пафосно заявил один из них. — Я должен заниматься осмыслен­ными прикладными исследованиями!

Эми, стоявшая в качестве незримой поддержки рядом с Сарой, с тру­дом удержалась, чтобы не сказать ему что-то типа «Если вы хотите со­хранить эту работу, придется работать по нашим правилам».

— Вам все равно приходилось заниматься утверждением заказов, — заметила Сара. — Все, что мы делаем, — это просим вас заниматься данной работой быстрее, чем обычно, без проволочек. Вам не придется тратить на эту работу больше времени, чем прежде. Мы просто хотим, чтобы результаты покидали ваш стол — и наше здание в целом — через несколько дней, а не через несколько недель после поступления заказа в работу.

Система, придуманная Сарой, была крайне проста. Работа делилась на две группы: 1) работа по «очистке» производственных заказов и 2) все остальное. «Очистка» заказов становилась основным приоритетом; все остальное считалось менее приоритетным. Аналитики должны были в течение нескольких следующих дней устранить все отставания в во­просах «очистки», которые у них имелись. После этого они должны были начинать каждое утро с проверки новых входящих заказов. Если таковые имелись, аналитики должны были сначала разобраться с ними, а затем могли до конца дня заниматься проектами клиентов.

— Наша цель, — сообщила Сара всем присутствующим, — состоит в том, чтобы давать заключение по основной части заказов быстрее чем через три дня, — либо утверждать их и отправлять в Хайборо и Оуктон, либо отзывать и отправлять заказы обратно в отдел продаж с надлежа­щим объяснением.

— А как насчет заказов, требующих лабораторного тестирования или другого вида дополнительного анализа? — спросил кто-то из зала. — Не­ужели мы не должны работать ни над чем другим, пока к нам не вернутся результаты?

— Первое, с чего вы должны начинать каждый день, — объяснила Сара, — это работа над заказами, которые уже были вам направлены. Работа над большинством из них займет у вас не более пятнадцати­ двадцати минут; для сложных заказов может потребоваться примерно час. Утвердите те заказы, которые, по вашему мнению, не вызывают со­мнений, и отправьте их дальше. Что касается заказов, требующих тести­рования или моделирования, могу сказать следующее — как только вы дадите инструкции по дополнительным работам, можете считать, что на этот день ваша работа над данным заказом завершена. Вы можете вер­нуться к работе над своими проектами. Но на следующий день нужно бу­дет проверить состояние заказов, которые еще не получили заключения. И вы делаете все это до тех пор, пока не примете окончательное решение в отношении данного заказа.

— Я хотел бы узнать одну вещь. — Джо Тассони поднялся со своего ме­ста, чтобы его слышали все аналитики. — Что неправильного было в на­шем прежнем методе работы?

— Если можно, я отвечу. — Эми сделала шаг вперед. — Неправильным было то, что прежний метод работы порождал проблемы — не у вас лич­но, а у других. Две, три или даже четыре недели на утверждение заказа превратились в своего рода норму—в этом и заключалась проблема. Оу­ктону и продавцам, вынужденным объяснять клиентам, почему работа занимает так много времени, становилось все сложнее это делать. Теперь нам окончательно ясно, что для сохранения конкурентоспособности и по ряду других причин компания должна измениться.

С изменениями был связан и еще один вопрос, с которым необходимо было разобраться в тот же день: годовые бонусы аналитиков. Сара ре­шила подойти к его решению постепенно и начала с хороших новостей, которые, как ей казалось, понравятся аналитикам.

— Начиная с этого момента, — сказала она, — время, которое вы про­водите над утверждением заказов, приравнивается к часам, за которые мы выставляем счета клиентам. Соответственно, это время будет учи­ тываться при ежегодной оценке вашей работы. Мы изменяем политику компании, так как утверждение производственных заказов крайне важ­но для нас, и надеемся, что вы отнесетесь к этой работе с должной степе­нью серьезности.

Несколько человек улыбнулись, и кое-где в зале послышались аплодис­менты.

— Кроме того, начиная с этого года, — продолжила Сара, — ваши бо­нусы будут зависеть не только от количества часов, оплаченных клиен­тами. Их величина будет зависеть и от финансовых результатов компа­нии в целом — F&D (как центра прибыли) и Hi-T. Суммы ваших счетов, выставленных клиентам, также будут приниматься во внимание, но в меньшей степени, чем раньше.

Скепсис, стоны, протест, ворчание... Эми и Сара выбились из сил, убеж­дая аналитиков, что они смогут зарабатывать даже больше, чем прежде, при условии успешной работы компании. По мере того как идея уклады­валась в головах собравшихся, эмоции постепенно стихали. К концу дня стало понятно, что аналитики продолжат работать в компании... Точнее, большинство из них.

Глава 16

Мерфи Магуайер вернулся в Оуктон с самыми серьезными опасения­ми относительно того, что увидит на своем заводе. Было очевидно, что завод в среднем за неделю отгружал меньше продукции, чем несколько лет назад, — при том, что рынок рос и проблем с продажами не было. «Удалось ли им справиться с этой проблемой? Что они сделали для ее ре­шения?» — беспокоился Мерфи.

Курт Конани встретил Мерфи и провел его по всей территории. Мерфи был по-настоящему потрясен тем, что Оуктон находился в куда более хо­рошем состоянии, чем на момент его отъезда. Холодильник действовал отлично. Линия М57, подвергшись реконфигурации, работала значитель­но быстрее. Быстрее