Потенциальные акционеры из госсектора уже видели, что происходит с UMC и Укртелекомом - для Укртелекома UMC была курицей, несущей золотые яйца. Без преувеличений. Потому желание стать частью коммерческой структуры и зарабатывать хорошие деньги было почти у всех, и они соглашались. Но потом наступали трудовые будни, к которым мало кто оказывался готов. Делить шкуру неубитого медведя и представлять текущие в карман миллионы было чрезвычайно приятно. Но чтобы это произошло, требовалось что-то потратить сейчас - заплатить за лицензию, купить оборудование, нанять людей. Ждать, пока вложенные средства вернутся сторицей… К сожалению, большинству украинских чиновников всегда не хватало стратегического размаха.
После всех встреч, предварительных договоренностей и отсеиваний в состав первых акционеров «Киевстар» вошли: от госсектора - Министерство энергетики и Укрзализныця (в лице отдельных своих подразделений); от частного капитала - «Импекс Группа лимитед» и британская «Тиллер Интернешнл». С «Тиллер Интернешнл», которая была и акционером «Питерстара», связана довольно трагическая история. Только мы получили лицензию на международную связь в 1995 году и вышли на старт, только все, можно сказать, начало налаживаться, как Александр Чумак, один из учредителей компании, повесился в своем офисе. Его смерть не имела отношения к бизнесу - все произошло из-за несчастной любви. Это чрезвычайно сильно нас потрясло. Всегда тяжело, когда уходит товарищ, которому бы еще жить и жить, с которым вы только создали вместе общее дело… строили планы на будущее… И это не был несчастный случай: не отказали тормоза в его автомобиле, не попался пьяный водитель на переходе, не сошел с рельс поезд… Александр сам сделал шаг в вечность, собственной рукой затянул петлю на шее. Тогда я понял, как часто и как много не знаем об окружающих нас людях - ни их глубинных мыслей, ни порывов, ни надежд, ни отчаяния…
Однако наша жизнь - с ее проблемами, планами и в чем-то меркантильными заботами - продолжалась. Получив лицензию на международную связь, мы поняли, что в указанные сроки - за один год - предоставить услугу не сможем. Поскольку за это время создать инфраструктуру, набрать необходимое количество сотрудников, провести рекламную кампанию, а главное, пройти все согласования в различных инстанциях и т. д. было невозможно. Государственная машина работала так, что вроде бы формально госмонополии больше не существовало, но на практике все делалось для того, чтобы «новички», упершись в барьер разрешений-согласований, сами отказались от своей затеи.
Так, в работе по освоению сферы международной связи, прошло чуть больше года. Некоторые акционеры нас покинули, устав ждать результата. А в 1996-м Министерство связи объявило тендер на право предоставления услуг в стандарте GSM. Это был большой шаг вперед - UMC, уже действовавшая на украинском рынке, работала в аналоговом стандарте NМТ-450, с телефонами, похожими на полевые рации. Стандарт GSM сделал бы мобильную связь по-настоящему современной. Именно «трубки», работающие в GSM, так поразили нас в свое время в Европе.
Конечно, у нас возникло желание поучаствовать в тендере - это были уже совершенно другие масштабы, ради этого стоило горы свернуть и прыгнуть выше головы. Впервые у коммерческой компании появилась хотя бы призрачная возможность выйти на телеком-рынок самостоятельно. Хотя все понимали - выиграть будет не то что трудно, но практически нереально. Чтобы стать всего лишь участником конкурса, требовалось завести фрагмент работающей сети и активировать его. На время выделялись частоты, а военные оценивали, как сеть влияет на навигационное оборудование. Нужно было написать - настоящий, а не фиктивный - бизнес-план, в котором показывалось привлечение инвестиций и перспективное развитие по всей Украине, набрать штат сотрудников, продемонстрировать, что эти люди могут справиться с поставленной задачей. Плюс предъявить наличие банковских гарантий под бизнес-проект.
И, наконец, оставалась самая «малость» - залог серьезности в размере трех миллионов долларов, который, в случае победы в тендере, не возвращался (это, разумеется, не считая стоимости самой лицензии - опять же, в случае победы). «Воздух» радиочастот стоил очень дорого.
Сделать все названное требовалось к моменту подачи заявки.
В итоге среди участников кроме нас оказалось еще Украинские радиосистемы, UMC, украинско- югославская компания «БК Телеком» и «Укр-Daewoo Телеком» - украинско-южнокорейское СП. Естественно, UMC была в приоритете. И каждый участник использовал все механизмы влияния на тендерный комитет, которые у него были.
Тогда, в 1996 году, «Тиллер интернешнл» уже вышла из состава акционеров «Киевстар»; успела зайти и через год вышла прибалтийская компания «Моно» - акционеры менялись с потрясающей скоростью. По сути, постоянной величиной в «Киевстар» оставалось только OOО «Сторм», которое представляли я и Юрий Туманов.
Помню, как мы ездили на переговоры в Латвию к Михаилу Ульману, известному в то время банкиру и бизнесмену, в офис его компании «Моно». Меня потрясла атмосфера, в которой они работали - сотрудники с автоматами наперевес и с пистолетами в карманах (Латвия стала одной из первых постсоветских стран, где разрешили ношение оружия). Возникало ощущение, что я нахожусь в гангстерском фильме. То, что эти латыши были монополистами по ввозу в страну спиртного, только усиливало впечатление. В общем, прибалты тоже оставили свой след в развитии украинского рынка мобильной связи. К слову сказать, все, кто участвовал в развитии «Киевстар», выходя из компании, все равно оставались в выигрыше. Они не только возвращали свои инвестиции, но и получали прибыль. Мы не подвели никого из инвесторов. Уверен, если кому-то из них попадется на глаза эта книга, они вспомнят добрым словом и компанию, и наши отношения.
Чтобы выполнить все условия Министерства связи в срок, мы должны были приложить неимоверные усилия. Не хватало ни времени, ни денег. Когда срок подачи заявки уже истекал, и счет шел буквально на дни, нам еще оставалось внести залог серьезности. Трех миллионов долларов у нас не было. Не буду вдаваться в подробности, каких усилий нам стоило найти эту сумму. Но в последний момент возникла еще одна проблема: деньги нам перечислили в долларах, а вносить залог надо было в украинской валюте!
Чтобы успеть, мы должны были быстро выбросить на биржу и продать три миллиона долларов, а полученные деньги перечислить на счет Министерства связи. Сегодня это кажется смешным. В наши дни такую сумму биржа поглотила бы мгновенно. А тогда это была не такая простая процедура. Сначала компания перечисляла валюту на счет Национального банка, который затем ее продавал. И в 1996-97 годах эта операция занимала обычно четыре дня. А нам нужно было за сутки! Причем банковский день тогда заканчивался не так, как сейчас, а в 12:30 дня. Леся Самойлович, которая тогда уже была главным бухгалтером «Киевстар», не выходя из Железнодорожного отделения Укрсоцбанка, чуть ли не «по пятам» шла за этими деньгами и контролировала, где в данный момент они находятся. И мы успели! Заплатили залог серьезности. Были допущены к участию в тендере.
Вообще же я хочу отдать должное Лесе Самойлович. Благодаря ее настойчивости и скрупулезности мы не раз выходили из критических ситуаций. Леся с первого дня в компании, я «увел» ее у Владимира Жмака. Они вместе работали в юридической фирме «Юрвнешсервис», где Леся тоже занимала должность главного бухгалтера. Потом Володя создал свою фирму, «ЛКИ», куда перешла и Леся. А поскольку «ЛКИ» занималась юридическим сопровождением «Киевстар» в первые годы, то я предложил Лесе взяться еще и за нашу бухгалтерию. Она взялась и… вскоре перешла к нам совсем. И если с ее «боссом», Владимиром Жмаком, мы сначала стали друзьями, а потом коллегами (история нашего знакомства - чуть дальше в книге), то с Лесей Самойлович мы начали работать, а потом уже сдружились. В Лесе меня всегда восхищала ее способность погружаться в малейшие нюансы происходящего. Если я предпочитаю охватывать ситуацию целиком, а прорисовка деталей является для меня сущей мукой, то Леся не успокаивается, пока не разложит все по полочкам. Именно эта ее черта характера, плюс наша совместная работа буквально с первых дней «Киевстар», делают Лесю Самойлович фактически моей правой рукой. Показательным является такой факт: многие региональные дирекции не принимают решений, не посоветовавшись
