Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это - цепочкой - тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.
Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» - неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока - клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры - вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация - общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок - наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах - активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.
Нам удалось соблюсти нужный баланс - прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.
Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным - мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.
Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить - инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там - через выделенный спутниковый канал.
Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.
Государственная составляющая UMC оказалась палкой о двух концах. С одной стороны, «Укртелеком» был хорошим лоббистом компании во всем, что касалось отношений с государством в целом, и с регуляторами в частности. Но с другой стороны, именно «Укртелеком» - большой, забюрократизированный, медленный - лишал UMC маневренности: процедура принятия решений, как и в любой другой подобной структуре, была чрезвычайно сложной и продолжительной. А ведь кроме «Укртелекома» среди акционеров UMC были еще датская TDC, «Дойчетелеком» и голландская Royal KPN N. V - пока всех соберешь, пока найдешь решение, пока согласуешь и утвердишь… Такая неповоротливость во многом нивелировала те преимущества, которыми UMC располагала на старте. К тому же любая маркетинговая политика должна поддерживаться технологиями, а это требует подготовительных работ и тоже не делается за один день. Частный «Киевстар» был, конечно, гораздо более мобильным мобильным оператором - простите за каламбур.
Переход на посекундную тарификацию потребовал новых биллинговых систем. Мы тогда работали с компанией «Питерсервис», тоже достаточно молодой и активной. Сотрудничество оказалось довольно продуктивным и взаимовыгодным. Мы получали хорошее оборудование по доступной цене. «Питерсервис» в нашем лице приобретал площадку для разработки и внедрения новых технологий. Сейчас я ставлю их в одну линейку с такими известными и мощными производителями оборудования, как «Комверс» или «Эрикссон».
Тогда же, в 1999 году, мы вывели на рынок свой предоплаченный сервис, рrepaid. Для него мы впервые купили платформу у израильской компании «Комверс». Могли приобрести аналогичную у «Эрикссона», но решили «разложить яйца по разным корзинам» - провели тендер и постарались найти золотую середину. Платформа «Эрикссона», безусловно, была высочайшего качества, по техническим параметрам она превосходила остальные, но при этом и стоила довольно дорого. Мы выбрали баланс между качеством и ценой, сделав ставку на тогда еще тоже развивающихся - как и сам «Киевстар» - израильтян (сейчас это крупнейший поставщик оборудования международного уровня).
Абоненты получили рrepaid-пакеты Ace&Base. Идея принадлежала Елене Франчук, которая в то время занимала должность заместителя директора по маркетингу. Варианты названий мы рассматривали самые разные, среди них были даже немного легкомысленные вроде «Лелек и Болек». Но в итоге победил более консервативный Ace&Base. Не в последнюю очередь потому, что был созвучен с названием популярной скандинавской группы середины 90-х годов - Ace of Base. Мы ориентировались на нашего главного акционера, «Теленор», на их cultural referencesA, понимая, что против такого названия они возражать точно не будут. В то время как названия с «национальным колоритом» пришлось бы долго обосновывать.
Под услугу мы сделали расчеты, разделили на Ace и Base для тех, кто больше делал исходящих звонков и для тех, у кого было больше входящих. Решение оказалось правильным - база абонентов стала расти с космической скоростью! И львиную долю новичков составляли припейд-пользователи.
Да, Ace&Base вышел после SIM-SIM от UMC - это был наш ответ конкурентам. А SIM-SIM со специальными тарифами для молодежи стал ответом на нашу посекундную тарификацию, хотя эти пакеты и не были изначально посекундными. Преимущество prepaid, конечно, было в том, что он был обезличен и не требовал никакой бумажной волокиты. Его можно было просто купить и пользоваться, не оставляя нигде своих данных, не опасаясь, что тебе будут приходить счета. Рынок очень хорошо отреагировал на это предложение.
Здесь я хочу сказать несколько слов о тех наших сотрудниках, кто происходил из «непростых семей» - о Елене Франчук и Ирине Кравченко. Часто и безосновательно вокруг них циркулировали не очень приятные слухи - что, мол, их просто пристроили отцы на хорошую должность в окологосударственной
