Поэтому в итоге мы с норвежцами скрепя сердце решили отказаться от кредита. С одной стороны было жаль потраченных огромных усилий, но с другой я благодарен Европейскому Банку за эти условия. Благодаря им мы выстроили правильный европейский подход в развитии бизнеса. Стала понятна базовая логика бизнес-процессов: «нет в договоре - нет в действительности». Привычный славянам подход, при котором все договариваются в целом, а с частностями как-нибудь разберемся по ходу, не работал. Требовалось оговаривать в деталях все и сразу. За каждой формулировкой пристально следили десятки юристов.
После ЕБРР мы начали понимать, чего от нас хотят и ждут финансовые институты и инвесторы, что такое для них прозрачный бизнес (тем более что начало переговоров с ЕБРР совпало и с заключением договоренностей с «Теленором»). Мы тогда провели реструктуризацию компании, переоформили лицензию, переделали уставные документы и соглашения между акционерами, которые хотели видеть определенное соотношение основных и заемных средств. И в итоге стали соответствовать всем западным требованиям к прозрачности.
Однако деньги были по-прежнему нужны. Те годы являлись периодом «первоначального накопления баз» - для меня было очевидно, что оператор, набравший большее количество абонентов именно в ближайшие пару лет, и станет флагманом телеком-рынка на многие годы вперед, если не навсегда. А чтобы набрать базу, требовалось расширять и улучшать покрытие, предлагать действительно лучшее качество связи. Имевшаяся у UMC фора - первородство, связь с «Укртелекомом» и государственное лобби - сильно им помогали. Не имея возможности переиграть по этим параметрам, «Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось. Если бы люди, которые к нам подключились, остались разочарованы - они бы ушли к «украинской мобильной» навсегда. И разрыв между нами стал бы непреодолимым (каковым он сейчас и есть - только в пользу «Киевстар»).
Позже, несколько лет спустя, мне станет также очевидна и другая сторона данного процесса - работа с брендом, с его эмоциональной составляющей. И вслед за наращиванием технического превосходства, компания перейдет к наращиванию превосходства имиджевого. Но пока, на первых порах, качество сети и покрытие стали моей «идеей фикс» - это нужно было сделать любой ценой, и для этого, собственно, искались средства.
Совместно с «Теленором», после ряда мозговых штурмов, нашлось более изящное и эффективное решение, нежели кредит ЕБРР - выпуск облигаций. На тот момент мы уже увеличили уставный фонд. Открыли филиалы в Днепропетровске, Одессе, Харькове, в Крыму, во Львове. Быстро набирали абонентскую базу. У «Киевстар» были обнадеживающие финансовые показатели, и потому мы решили попытаться с евробондами[6].
Вот тогда я впервые узнал, что такое road-show[7]. Нашей группе первых лиц предстояло объехать десятки стран и провести сотни встреч с различными финансовыми институтами, «промоутируя» облигации компании. За неделю объезжаешь полмира - завтракаешь в Лондоне и презентуешь компанию, обедаешь в Амстердаме, а на следующий день прилетаешь в Нью-Йорк и там уже ужинаешь. И круглосуточная работа: встречи, презентации, переговоры… В какой-то момент, после Нью-Йорка или Лос-Анджелеса, я проснулся в отеле и лежал, глядя в потолок, пытаясь сообразить где я, в какой стране, каком городе. Нагрузка была сумасшедшая.
Целью road-show было рассказать потенциальным инвесторам, что в Украине есть компания «Киевстар» которая развивается и показывает хорошие темпы роста, как абонентского так и финансового, - с последующим предложением купить наши ценные бумаги, евробонды, обещающие рост доходов в размере определенного процента. Инвесторов в принципе интересовали доходы, которые мы могли предложить, но сначала они желали с нами встретиться и понять структуру бизнеса, кто наши акционеры и каковы гарантии.
Каждый день на встречи отводилось три временных отрезка и, как правило, в разных городах и разных странах. Помимо запланированных заранее презентаций для инвесторов могли возникнуть еще и частные встречи с крупными банками, которые хотели купить много облигаций. Им мы уделяли персональное время. Речи о том, чтобы отдохнуть или, скажем, ознакомиться с достопримечательностями, не было вообще. Вечером, когда мы наконец-то добирались до гостиницы, в лучшем случае мы могли спуститься в бар, выпить по бокалу пива и поделиться впечатлениями. И тут же расходились по номерам и мгновенно засыпали, потому что все безумно уставали и понимали, что завтра опять рано вставать.
Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону - международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это - в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.
В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных - перелеты, пробки, разница во времени и т. д. - приходилось учитывать.
На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.
В международном бизнесе есть такое понятие - «страновые риски». На основе многих факторов - текущей экономической и политической ситуации, краткосрочных и среднесрочных прогнозов, законодательства, даже истории - эксперты оценивают, насколько рискованно вести дела в данной стране. Насколько велика вероятность возврата/потери вложенных средств. Страновые риски всегда закладываются в проценты. Чем выше риск - тем выше процент. Чем больше вероятность невозврата средств - тем более солидный куш могут получить инвесторы.
«Киевстар» производил выплаты по облигациям в размере 12,5 % годовых. Так оценивались тогда риски по Украине. Мы имели план с поквартальными, полугодовыми и ежегодными выплатами. И через три года все было выплачено.
Потенциальная выгода, стоявшая за нашими бумагами, плюс разумные риски (все-таки, Украина - европейская страна, войны нет, экономика растет), делали их весьма привлекательными. Уже на следующий день после того, как мы распределили облигации и закрыли книгу, евробонды «Киевстар» при стартовой стоимости 100 долларов торговались по 103, 105 и выше. Это говорило о том, что у «Киевстар» объективно сильные позиции.
Хотя надо признаться - изначально инвесторов гораздо больше интересовал наш партнер, «Теленор». Их обязывали не сокращать долю в компании ниже определенного процента. Плюс покупатели облигаций хотели, чтобы «Теленор» отвечал за обязательства «Киевстар». Но «Теленор» не хотел брать такую ответственность, да и наши темпы роста и финансовые показатели говорили о том, что необходимости во
