светские темы, я оставил Владе свой номер телефона и через несколько дней уехал в командировку.
Честно говоря, я даже не думал, что она позвонит. Вышел какой-то глянцевый журнал, на обложке которого была Влада. Она позвонила и предложила встретиться - хотела, чтобы у меня тоже был этот выпуск.
Вручив мне журнал, Влада уехала за границу - на очередной конкурс «Мисс Чего-то-там». Я узнал, когда она возвращается, и встретил ее в аэропорту с большим букетом цветов. Так начались наши отношения. Они продлятся 9 лет и в них будет много - хорошего и разного. Будет любовь, забота, трения и недопонимания, которые в конечном итоге и приведут нас к разводу.
Чрезмерная обоюдная занятость не могла не сказаться на отношениях. Постепенно я и Влада начали отдаляться друг от друга. Не последнюю роль здесь сыграли и те разные «миры», в которых мы вращались. Мир Влады был ярким, богемным, «тусовочным». И мой мир - автомобилей, продуктов питания, а затем - сетей, базовых станций, «скучных» технических терминов, - конечно, не мог с ним конкурировать.
В новое тысячелетие мы уже вошли с чувством, что между нами что-то не так. И впоследствии оно только усугублялось.
Де-факто наш брак завершился в 2002 году, а в 2004-м мы документально оформили развод. Самым важным результатом нашей совместной жизни стала дочь Кристина, сегодня - уже почти взрослая девушка. Кроме того, эти отношения научили меня встречать изменения и не удерживать то, что следует отпустить; не противиться назревшим переменам. Поскольку перемены все равно произойдут, независимо от нашего желания. Пословица говорит нам, что соглашающегося судьба ведет, а сопротивляющегося - тащит. Умение встречать изменения - это «согласие» с судьбой (думаю, что часто, говоря о судьбе, мы на самом деле имеем в виду Бога).
Отпускание того, что изжило себя, справедливо не только для отношений. Та же отмена платы за входящие звонки и спокойная позиция «Киевстар» по данному вопросу - это ведь тоже было «отпусканием». Все новое вырастает из «гибели» старого - как колос из брошенного в землю зерна.
Но в полной мере этот урок непротивления переменам я усвою позже - в 2008 году. Именно тогда достигнет пика конфликт между акционерами «Киевстар» - норвежским «Теленором» и российской «Альтимо», которая купила первую часть акций «Киевстар» в 2002 году.
Первым с «Альфой», мощной российской финансово-промышленной группой, в которую сейчас входит и созданная в 2005 году компания «Альтимо», познакомился Юрий Туманов. И дальнейшие события развивались точно так же, как с «Теленором» - на личных контактах. Официально мы не получали от россиян никаких предложений, и сами не готовили презентации. В основном общались неформально. Просто к тому времени у нас сложилась такая ситуация, что мы хоть и зарабатывали хорошие деньги, но при быстром росте абонентской базы наши доходы не успевали за затратами. Требовалось развиваться дальше, а для этого нужны были дополнительные средства. Вариантов было несколько: первый - привлечь кредит. Но по опыту общения с Европейским банком еще в 1999 году мы решили такой вариант даже не рассматривать. Второе - увеличить уставный фонд. Этот вариант был бы для нас довольно тяжелым решением, т. к. к тому моменту мы уже устали работать исключительно на будущее, и хотели получать прибыль, а не только вкладывать. У «Теленора», конечно, была такая возможность, но норвежцы - прагматичные люди, и вполне обоснованно они предлагали участвовать в увеличении фонда пропорционально с партнерами, то есть с нами. А речь шла о достаточно больших суммах. Но оставался третий вариант - найти еще одного игрока, который вошел бы в бизнес.
В России тогда уже активно развивался «Вымпелком», в котором «Альфа» и «Теленор» были равноправными партнерами. И Александр Изосимов, бывший генеральным директором «Вымпелкома», великолепный менеджер, давно вынашивал планы по расширению рынков «Вымпелкома». Украину он считал очень перспективной. Поэтому наше знакомство оказалось весьма своевременным.
В «Киевстар» «Альфа-групп» входила через компанию «Сторм». В 2002 году «Альфа» выкупила 50,1 % «Сторма», в котором было три акционера - я, Александр Ярославский (владелец УкрСиббанка) и Юрий Туманов.
Так, довольно обыденно, произошло, наверное, второе по значимости событие в истории нашей компании. Пройдет еще три года - и россияне приобретут «Сторм» целиком. Но перед этим «Киевстар» переживет еще войну и революцию. Маркетинговую и Оранжевую.
В начале «нулевых» годов XXI века мобильная связь в Украине становится общедоступной. По сути, это один из тех исключительных примеров, когда услуга из сегмента премиум-класса довольно быстро перемещается в сегмент масс-маркета, но при этом не теряет, а ощутимо улучшает свои качественные характеристики!
Глава 17
НА ФРОНТАХ МАРКЕТИНГА И ЛЮБВИ
Глава «военно-романтическая», и повествует она о том, что «боевые действия» любви не помеха, а часто даже схожи между собой.
Никогда украинский рынок мобильной связи не рос такими темпами, как в первой половине «нулевых». И никогда уже больше не будет так расти - насыщение произошло. Год от года бывшая когда-то дорогой новинкой связь становилась все дешевле, доступнее, функциональнее. Мобильный телефон очень быстро прошел путь от эксклюзивной «забаганки» для богачей до массовой вещи первой необходимости. Это было золотое время. Мы прирастали миллионами абонентов ежегодно.
Однако становилось ясно: каким бы большим рынок ни был, он конечен. «Киевстар» держал лидерство, но и UMC не собирался сдаваться. Пока на рынке оставалось много «свободных» абонентов, мы еще как-то могли ужиться. Но чем меньшим становилось «пространство маневра», тем сильнее ужесточалась позиция операторов по отношению друг к другу.
В воздухе запахло маркетинговой войной.
Удивительным образом рывок «Киевстар» вперед совпал с приходом Эрика Франке в UMC. Затрудняюсь сказать почему, но UMC в этот момент начал ощутимо пробуксовывать. Вместо того, чтобы активизировать маркетинг, PR, рекламу, развивать сеть и новые продукты, они занялись внутренней реструктуризацией, застыли на месте и некоторое время никуда не двигались. Хотя Эрика Франке они приглашали именно как своего рода «кризисного менеджера», чтобы улучшить ситуацию, придать новый импульс компании.
