Мы же принимали очень выверенные, но при этом быстрые решения, которые меня-ли рынок. Я благодарен «Теленору» за то, что нам помогал их опыт. У нас были данные с рынков группы, где работали норвежцы - на насыщенных, жестких рынках! - в Норвегии, Швеции, и доступ в третьи страны - Пакистан, например. В группе мы вместе вели расчеты перспектив рынка при наличии сверхдешевого тарифа - 1 цент. Потому что, во-первых, была сильная конкуренция, а, во-вторых, на большинстве рынков, где работал «Теленор», у людей не было лишних денег. Операторам ничего не оставалось как выпускать эконом- предложения и брать свое количеством абонентов. Мы, конечно, удивлялись, говорили, что в Украине таких дешевых тарифов никогда не будет, мы никогда к этому не придем. Но, как показало время, сегодня мы имеем нули внутри сети. Это даже не 1 цент.
Первый настоящий ноль в сети на украинском рынке (до этого у операторов уже существовали бесплатные звонки на два номера с ограничением времени и т. д.) появился именно в «Киевстар». Причем мы не планировали его заранее, как это обычно бывает, а решили спонтанно, в силу обстоятельств.
К 2003 году абоненты уже психологически устали от того, что на рынке работают всего два мобильных оператора. Конечно, у UMC был Sim-Sim, у нас - АсеandВаsе, и это давало иллюзию разнообразия. Но при этом все понимали, что реально предложений всего два. Стало очевидно, что аудитория ждет третьего, и это подтверждали маркетинговые исследования.
UMC, очевидно, придя к такому же заключению, тогда вывел новый продукт - «Джинс» - молодежный бренд с очень низкими тарифами. «Джинс» прошел первую обкатку в России, а потом появился и у нас. У него был свой номерной префикс, 066, да и рекламная компания тоже создавала ощущение нового оператора.
Они начали с тизерных - «дразнящих» рекламных сообщений. Но наши маркетологи сразу поняли, чей это бренд. Звонок в «Джинсе» стоил 50 коп., и считалось, что это очень дешево. Мы параллельно готовили к запуску молодежный бренд «Теленора» djuice. Но запаздывали по сравнению с «украинской мобильной» - «Джинс» нас немного опередил.
Поэтому мы решили обойти их в тарифах, запустив более конкурентный продукт. 50 копейкам «Джинса» мы собирались противопоставить 25 копеек djuice. Готовилась эффектная реклама со слоганом «ціни навпіл». Но буквально за неделю до запуска, когда все уже было готово, и все рекламные ролики сняты, мы узнали (где-то произошла утечка коммерческой информации), что «Джинс» запускает те же самые 25 копеек! Для нас это означало провал кампании, которая целиком строилась на ценовом преимуществе.
В департаменте маркетинга собралось экстренное ночное заседание, мы долго сидели, спорили. Тогда как раз у маркетологов появился новый сотрудник, Дмитрий Дзябура, работавший до этого в колл-центре. И вот Дмитрий, который рвался в бой, хотел воевать и побеждать, предложил революционную по тем временам идею - ноль в сети. Весь отдел маркетинга скептически на него покосился, мол, мальчик молодой, горячий. А надо сказать, что Дмитрий - человек, который любит цифры и очень творчески к ним относится. С того самого момента, как пошел в физико-математическую школу, вся его жизнь связана с цифрами. Он «дорос» до позиции «главного тарифолога» «Киевстар», руководителя департамента тарифной политики. С недавнего времени Дмитрий руководит продажами «Киевстар». Но тогда он был еще новичком в команде, поэтому «старшие товарищи» прохладно отнеслись к его предложению. Однако Дзябуру неожиданно поддержал его тогдашний руководитель Дмитрий Белоблоцкий. Получился такой «тандем Дим». И утром они были у меня в кабинете с предложением запустить в сети djuice ноль. Показали свои выкладки, расчеты - три месяца полностью бесплатных разговоров между абонентами djuice. Я сказал: «Ноль - так ноль, под вашу ответственность». Хотя многие сомневались, дискутировали, ведь этот ноль выглядел мегареволюцией. Но результат был убедительным - мы выросли космическими темпами. За полгода бренд набрал больше трех миллионов абонентов при том, что сейчас там всего шесть миллионов.
Меня, кстати, потом спрашивали, почему у нашего молодежного бренда такое неукраинское название. djuice - бренд «Теленора», расшифровывается как digital juice - цифровой сок. Он позиционировался как новая, высокотехнологичная связь для тех, кто любит быть на острие hi-tech новинок. К моменту запуска в Украине у djuice уже была собственная убедительная история в Скандинавии, она и решила ход дела.
Однако «борьба гигантов» на этом не закончилась. Пройдет несколько лет, и мы сцепимся за «экономичную» аудиторию - людей старшего возраста и небольшого достатка, которые пользуются мобильным телефоном мало, используя его в основном именно для голосовой связи. В начале 2007 года UMC запустит бренд Ecotel. Мы поддадимся на эту «провокацию» и ответим «Мобилычем». Судьба обеих марок окажется недолгой - просуществовав около двух лет, они будут упразднены.
Даже сегодня я не могу однозначно оценить, чего было больше в запуске «Мобилыча» - желания «поиграть мускулами» или экономической целесообразности. Думаю, что в какой-то мере одно уравновешивало другое. «Мобилыч» стал нашим ответом Ecotel: он был целиком ориентирован на защиту нашей рыночной доли в сегменте простых мобильных услуг (преимущественно это голосовой трафик - люди старшего возраста мало пользуются смс-сообщениями, не говоря уже про другие сервисы).
За год «Мобилыч» набрал миллион абонентов. Это было неплохо, учитывая то, что эпоха динамичного роста рынка мобильной связи уже прошла. Впрочем, говорить о «наборе» миллиона абонентов тоже следует осторожно: среди пользователей было немало тех, кто просто обменял свой пакет Ace&Base на «Мобилыч». Мы не столько приросли абонентами, сколько «остались при своих» - удержали тех, кто уже был готов склониться в пользу более экономичных и простых решений. Но в условиях насыщенного рынка и это можно расценивать как победу.
После ухода с рынка Ecotel мы постепенно отправили «Мобилыча» на заслуженный отдых, заведя абонентов в базу «Киевстар» и предложив им привлекательные тарифные планы.
В целом мы, конечно, переиграли UMC «на уровне штабов». В отличие от их брендов, наш djuice жив и сегодня. И весьма неплохо себя чувствует.
Впрочем, неожиданно главным событием 2004 года для меня стали не продолжающийся рост абонентской базы и не первые «выстрелы на маркетинговых фронтах». 13 июля 2004 года я влюбился. Решительно и бесповоротно.
Я снова почувствовал себя мальчишкой, стремящимся к счастью, готовым на подвиги. Мое сердце билось все сильнее и сильнее, переполняясь светлым, теплым, радостным и таким долгожданным чувством любви.
