выбрать лучших из лучших! Кроме того, Вы получаете значительную экономию средств на подборе персонала.
На первый взгляд создать имидж, кажется, достаточно просто: участвуй в конкурсе «HR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат с лозунгом: «Мы ждем на работу лучших!», и все станет хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала замечу — в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому. То, с чего мы начали разговор, можно с натяжкой отнести к мероприятиям по внешнему брендингу, который, в свою очередь, выполняет функции «обертки от конфеты»: исключительно красивой, блестящей, шуршит, но не конфета — привлекает внимание! Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Мы огромные деньги вложили в HR-рекламу компании, нас и так расхваливали, и эдак. А толку нет!» И не будет! Пока внутренние процессы компании будут оставаться прежними, на советский манер.
Или другой возглас: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3 000 руб.». Такие слова можно часто услышать от не очень дальновидных и не совсем понимающих сути развития компании собственников и генеральных директоров. Давайте разберемся. С одной стороны они правы: очередь есть. Значит, проблем нет? Есть! Да еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, бездари, люди из глухого пригорода, которым только зиму проработать, а потом в огороды, «летуны» и многие другие — те, кто, по сути, не хочет или не умеет работать. Или если говорить не о рабочих, а о специалистах с высшим образованием, то это молодые сотрудники, желающие трудиться, но без опыта работы. Вы их всему научите (а какой у Вас выбор? специалисты с опытом к Вам не идут), и они потом от Вас благополучно упорхнут уже опытными специалистами-профессионалами. Не нравится? Тогда займитесь HR-брендингом или, точнее, своим персоналом. Влезьте «в шкуру» каждого простого рабочего, с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите? А ведь именно он зарабатывает Вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует Ваши управленческие решения! Именно он, а не отделяющая его от Вас «руководящая прослойка», включающая часто тех, кто и не владеет ситуацией. Может быть, у Вас и не так, это хорошо! Однако согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше, чем непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если Ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от Вас и своего непосредственного руководителя скрывать информацию. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем скрытый саботаж! Увы, это распространенная ситуация! Так устроен мир: человек — создание не идеальное. Но если одни организации стараются избавиться от таких работников, то другие проявляют безразличие или еще хуже — «растят» в своих рядах. Рассмотрим пример. На работу поступил молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Он огляделся и: «О, ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно ставить нормальную систему бюджетирования! Мы же не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!». А ему на это: «Да нормально все у нас, все работает же! Ничего не надо менять!». И наш специалист, еще какое-то время поделав тщетные попытки продвижения своих «еретических идей», успокаивается. Быть может, идеи действительно не очень?
Конечно, каждый случай уникален. Однако в вопросах управленческого учета все же есть некие стандарты и работающие подходы, выстраданные жизнью и практикой многих предприятий! И в данном случае «монстры», в которых работодатель превращает своих полных продвинутыми идеями специалистов, его же потом и погубят. Но вернемся к примеру. Что делать такому специалисту, который с одной стороны видит, что может принести пользу организации (он точно знает, как решать ту или иную задачу), но с другой слышит: «не надо», «не пригодится». Перед сотрудником встает сложный выбор.
Первый вариант: уволиться из такой компании. При этом в его активе — сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве — поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись в трудовой книжке, которая будет создавать образ «летуна», отрицательные рекомендации работодателя, ведь в такой ситуации работодатель вполне может сказать так: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы-то от него ждали „экономической революции“ в нашем локальном масштабе». Хотя мы-то знаем, что наш герой как раз молодец, просто ему уже не интересно «с каменным молотом на мамонта охотиться».
Второй вариант: остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе — стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т. д. В пассиве — профессиональная деградация, вероятность не оправдать надежды работодателя, озвученные при приеме на работу.
Третий вариант: остаться и занять позицию выжидания, периодически привлекая внимание руководства к своим подходам. В активе — все те же пункты, что и во втором варианте, плюс возможность все-таки реализовать свои инновационные идеи. В пассиве — все моменты из второго варианта и риск того, что идеи так и останутся не воплощенными.
Какой из перечисленных вариантов для Вас, как работодателя, худший? Ответ: все плохи, каждый по-своему.
В первом случае от Вас увольняется специалист, который так и не принес Вашей компании пользы и значит, его заработную плату и налоговые отчисления с нее можно сразу отнести к статье экономического ущерба. Далее, Вам потребуется замена, которая тоже достанется Вам недаром. Надо будет заплатить за услуги кадрового агентства по подбору персонала, или выделить средства на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, главное — пострадает Ваша репутация как хорошего работодателя. Чем выше профессиональный уровень ушедшего специалиста и чем больше у него профессиональных связей, тем больше будет урон, нанесенный Вам, и тем сложнее Вам будет найти нового хорошего сотрудника. В конечном итоге Вы все же найдете замену, однако на это уйдет драгоценное время, которое, как и подпорченную репутацию, можно оценивать как потери в денежном эквиваленте.
Во втором и третьем вариантах Ваш ущерб также очевиден — Вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в Вашей компании оказываются невостребованными.
Оцените, работодатель, во всех трех вариантах Вы в убытке. Устраивает ли Вас это? Если ДА, тогда не читайте дальше эту книгу и выкиньте ее вообще. Если же НЕТ, значит, Вы задумались, и тогда продолжайте чтение.
Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность как работодателя, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.
Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых сводится к тому, что сие направление представляет собой систему мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно же, согласен, однако хочу предложить читателю более развернутое определение данного термина.
HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.
Разберем его.
