Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

нахальный, но не важный посетитель: прибежал, накричал, всех растолкал и пробился к нам на прием. А когда пробился – говорил о какой-то ерунде. Чего приходил, чего кричал – непонятно. Только время зря потратил.

Каждый день находятся какие-то неважные срочные дела, поэтому суета постоянно стремится занять все время руководителя. Иногда руководитель знает и видит свои важные дела, но каждый день уговаривает себя, что он займется ими завтра, не желая замечать при этом, что завтра будут другие неважные срочные дела. Поэтому главную часть времени руководителя занимают неважные срочные дела.

Завтра для важных, но не срочных дел так никогда и не наступает. Иногда важные дела все-таки доживают до того, что превращаются в срочные (жареный петух иногда клюет, и больно). Тогда их приходится делать. Но большая часть важных дел так и не реализуется.

Неважные, но срочные дела можно и нужно делегировать подчиненным. Правда, для того, чтобы быть в состоянии это сделать, нужно перед этим выполнить важное, но не срочное дело: научить подчиненных самостоятельно делать порученные им дела. А кто нашел для этого время? Никто. Поэтому большинство неважных, но срочных дел обычный начальник не может просто так поручить подчиненным и должен делать сам.

Что из этого следует? Обычный необученный руководитель постоянно завален делами. Он весь в суете. И часто при этом сам знает, что занимается ерундой, но ничего не может изменить.

Такая ситуация обязательно действует руководителю на нервы. Чувство вины съедает его. Его весь день рвали на части: сначала неважными и срочными делам, потом важными и срочными. В конце дня на нем уже живого места нет. Поэтому наступает такой момент, когда он бросает все свои дела и с криком: «Да пропади оно все пропадом! Мне отдохнуть нужно! Все пошли вон!» – садится делать что-нибудь приятное (неважное и несрочное), чтобы успокоиться и восстановить свои нервы. Вот поэтому неважные и несрочные дела, которые, по идее, вообще не нужно делать, занимают так много времени.

Категория дела важна здесь и сейчас. С течением времени дело может перемещаться из одной категории в другую.

Пример

Для наглядности возьмем пример из сельского хозяйства. Чтобы осенью собрать урожай, весной нужно засеять поле семенами. Если этого не сделать, то осенью собирать будет нечего.

В январе начинается подготовка к посевной (пока важное и несрочное дело, так как посевная в марте). Надо бы начинать готовиться (покупать семена, запасать топливо, ремонтировать технику). Но тут приехали гости и остались надолго. В данном случае неважно, какой категории это дело – неважное и срочное (ведь они уже пришли) или несрочное и неважное (но приятное). В обоих вариантах толку мало.

Февраль пришел, а посевная – только в марте: она все еще важное и несрочное дело, которое может подождать. А тут есть неважные, но срочные дела: День влюбленных, 8 Марта и т. п. – в общем, празднование продолжается.

И «вдруг» приходит 1 марта! И завтра уже нужно начинать сеять! И посевная из важного, но не срочного дела мгновенно превращается в важное и срочное. Немедленно бросаем все другие дела – нам нужно сеять. Где семена, где топливо, где сегодня трактор? Семена нужно было заранее протравить… Жаль, но уже нет времени – так в землю покидаем, авось взойдут…

А что, если закончился март, а мы не посеяли? Все! Важное и срочное дело закончилось, оно уже не актуально. Появляется другое важное, но не срочное дело – что будем есть в сентябре и до следующего урожая?

Чтобы изменить ситуацию, руководителю нужно научиться разделять дела по категориям и изменить очередность выполнения своих дел так, чтобы в первую очередь посвящать себя именно важным делам.

Давайте возьмем в качестве примера план рабочего дня реального руководителя и разберем его (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Исходный план рабочего дня директора горнодобывающего предприятия (карьер по добыче камня)[17] (до обработки)

Посмотрите, как эти дела по важности и срочности распределил сам директор (табл. 4.4).

Таблица 4.4. План дня директора карьера (после обработки)

Теперь посмотрите, какими являются его настоящие приоритеты (табл. 4.5).

Таблица 4.5. План дня директора карьера после выставления приоритетов группой

Что получилось в результате? Всю «текучку» собрали в два временных блока по 30 минут. Все остальное время руководитель посвятил организации продаж на внутреннем рынке. И буквально за несколько недель такая фокусировка на одном конкретном деле дала свои результаты – появились продажи на внутреннем рынке, доход от которых позволил компании получить средства на финансирование текущей деятельности.

Самое сложное в определении приоритетов – научиться отличать одно дело от другого применительно к самому себе. Самому человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Поэтому анализ своих дел нужно делать обязательно в письменном виде и регулярно сравнивать одни записи с другими, чтобы убедиться, что наши приоритеты выставлены правильно.

Еще более полезно обсуждать свои результаты с другими руководителями или регулярно получать обратную связь у своего коуча или тренера. Проходя обучение в Школе управленческих технологий Ф. Нестерова, вы сможете получить и то и другое.

Что мы получим в результате того, что будем стараться выполнять только важные и несрочные дела? Как это проявится на практике?

Преимущество важных и несрочных дел состоит в том, что они не срочные. Если ими действительно заниматься, то не нужны авралы: можно выполнить их немного раньше или немного позже – не имеет значения. Главное, что их вообще нужно делать.

Наиболее успешные компании и люди делают это и поэтому в определенном смысле похожи друг на друга – они никуда не спешат и работают без суеты. Все происходит плавно и неторопливо. Им просто некуда спешить, потому что они занимаются важными и несрочными делами.

А если не тратить время на ерунду, то возникает много свободного времени и появившийся дополнительный его резерв можно использовать на приятные дела (нВнС). И даже на то, чтобы подумать о том, как извлечь из них пользу.

Пример

Существует практика, при которой успешные компании разрешают своим сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что им нравится.

В компании Google (США) есть «Правило 20 %». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20 %», по замыслу основателей компании С. Брина и Л. Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей.

В компании Terrasoft (Украина) есть «Проект «“10 %”». Его основная идея заключается в том, что любой сотрудник может принимать участие в становлении компании, творить ее историю «своими руками», а именно активно предлагать и реализовывать собственные идеи. При этом компания готова в этом помочь, предоставляя главное – временной ресурс и, в случае необходимости, финансовую поддержку для таких начинаний.

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.

Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано подчиненным, то есть превращено в неважное и срочное, с