Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

приходить на работу в разных своих десяти аватарах – воплощениях. Вы можете в качестве рыбы спасать царя Ману от всемирного потопа (то есть спасать компанию от экономического кризиса), как черепаха – учить богов изготавливать напитки бессмертия (обучать подчиненных вам руководителей создавать устойчивые бизнес-системы). Вы можете в облике кабана извлекать землю из вод (упорно добиваться того, во что другие не верят), можно стать человеком-львом и поразить царя демонов (провести убийственные для ваших конкурентов переговоры). Можно превратиться в кар лика и отвоевать землю у Вали (защитить свои позиции в бизнесе, применив стратагему «покажись маленьким, а затем прояви истинную сипу»). Вы даже можете быть Парашурамой – великим славным воином. Вы можете быть Рамой, Кришной, Буддой и даже Калкой – мессией, приход которого только грядет.

Важно быть разным и в своем разнообразии быть верным самому себе.

10.3.8 Умение рисковать, причем рисковать так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие

Конечно, любой бизнес – это риск. Чаще всего верна такая закономерность: чем на большее мы замахиваемся, тем большим мы рискуем. И именно в такие моменты, когда необходимо принимать решение о целесообразности риска как такового, и о степени и области риска, и проявляются истинно лидерские качества. По-моему, даже не требует доказательств то утверждение, что склонность к риску – это свойство харизматической личности. Как раз-то в моменты сложные, опасные, неопределенные, напряженные, многие люди пасуют и ждут. И тогда появляется лидер, который говорит: «Мы пойдем туда»! И люди ему верят, потому что он избавляет их от бремени ответственности. И люди его любят, потому что он избавляет их тяжелого груза принимать решения. Лидер все берет на себя. И идет вперед, и принимает решения. И победите ля не судят! И война все спишет! И дорогу осилит идущий! И да здравствует Король!

10.3.9 Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой

Давайте взглянем на уровни общения лидера с подчиненными:

¦ Формальное общение.

¦ Поддержание контакта.

¦ Рабочие отношения.

¦ Поворотные отношения.

¦ Проникновенные отношения.

Подобно тому, как писал Ганс Христиан Андерсен, «в Китае, как известно, живут китайцы», так и мы скажем: формальное общение, как известно, характеризуется формальными процедурами. А именно:

¦ Словесное приветствие и прощание,

¦ Рукопожатие,

¦ Фраза «Как дела?»,

¦ Обращение внимание других на правила и процедуры,

¦ Постановка алгоритмизированных задач,

¦ Заслушивание отчетов других,

¦ Задавание стандартизированных вопросов,

¦ Более сложные формы организационного поведения, превратившиеся в стереотипы.

Конечно, формальное общение нужно. Это как формальные правила дорожного движения. Их нужно знать и нужно выполнять. Формальное общение позволяет экономить кучу времени и энергии. Формальное общение задает основу социальной жизни. Но если ограничиваться только этим уровнем общения, то стать лидером невозможно. Быть менеджером, даже эффективным, можно, а вот лидером – никогда.

Что происходит, когда на равностороннем перекрестке с каждой из четырех дорог одновременно подъезжает машина? Каждый должен пропустить того, кто справа. Но получается замкнутый круг, потому что у каждого есть помеха справа. Все стоят. И что нам говорят на этот случай правила? Водители должны самостоятельно согласовать свое движение. А для этого нужно что? Вступить в контакт!!! Правильно! Бинго! Для этого нужно посмотреть Другому в глаза.

Для вступления в контакт необходимо признать, что есть Другой, просто признать его существование, этого достаточно для начала. Итак, поддержание контакта лидером. Для этого уже нужно слушать людей, задавать им вопросы, не заготовленные, а которые исходят из рисунка вашего взаимного общения. Тут после формального вопроса «Как дела?» можно спросить еще раз: «А на самом деле как»? Поддержание контакта с другим человеком предполагает умение быть здесь и сейчас. Видеть человека, слушать его, слышать его, говорить именно ему. Если мы говорим о контакте с группой, то отличий особых нет, кроме того, что нужно учитывать и группу в целом, и каждого в отдельности. Причем, можно сказать, что есть лидеры, которые более способны поддерживать контакт тет-а-тет. А есть лидеры, у которых большая склонность к контакту с группой. Надо ли напоминать о том, что лучше уметь и то, и это?! А бывает, еще так, что люди предрасположены к взаимному контакту. Вот как-то сразу они находят общий язык. И такая предрасположенность может быть тоже, как минимум, двух типов: предрасположенность к деловому контакту и к неформальному контакту.

Что же тогда такое «рабочие отношения»? Контакт можно поддерживать и при светской беседе, смысл которой, как известно, заключается в самом процессе беседы. Рабочие же отношения предполагают обсуждение дел, понимание общих целей, исследование деталей работы. Для рабочих отношений необходимо еще и взаимное согласие, то есть, желание совместной работы. В контакте могут находиться и враги, которые смотрят друг на друга с целью предупреждения агрессивных нападок. А вот для рабочих отношений нужно желание работать вместе. На лидера это налагает двойные обязательства. Желание совместной работы должно быть у тебя самого, и надо уметь его создавать в людях. По сути, мы говорим об умении лидера мотивировать на общую деятельность. Со временем рабочие отношения наполняются еще и согласованностью действий, которая в лучшем своем варианте переходит в спаянность. Это, можно сказать, три фазы рабочих отношений: желание работать вместе, согласованность действий, спаянность.

И тут мы переходим к двум уровням, без которых лидер, особенно в харизматичном его воплощении, вряд ли может таковым называться. Поворотные отношения. Для них необходимо совместное событие, которое происходит, а вернее, начинается либо само по себе, либо это событие создает сам лидер. Событию необходимо быть насыщенным эмоциями и смыслами. Да, именно, эмоциями и смыслами! Лидер и член его группы или группа в целом должны вместе пережить это событие, чтобы оно стало совместным, одним на всех, тогда у людей появляются общие смысловые контексты, которые другим, тем, кто находится вне их круга, недоступны. Давайте попробуем привести некоторые гримеры таких событий:

¦ Кризисное событие, касающееся рынка или компании;

¦ Успешные действия, которые привели к значительному рывку вперед, к гримеру, совместно проведенные удачные переговоры с третьей стороной; освоение новой технологии; изготовление новой продукции, к выпуску которой долго шли;

¦ Откровенный теплый разговор между лидером и членом группы или группой в целом, в котором как лидер, так и последователи показывают новые грани своей личности; такой разговор может произойти по инициативе любого.

Естественно, вы можете продолжить список событий, которые могут привести к поворотным отношениям. И в итоге мы подходим к отношениям, которые характеризуются пониманием с полуслова, схватыванием на лету. Рабочие отношения после наступления поворотного события могут стать поворотными. Заметьте, я сказал «могут стать», я не сказал «становятся». Поворотные отношения надо закрепить. Вот представьте себе такую ситуацию. Вы вместе шли к большой цели, к примеру, готовили к работе новое производство. Ваши последователи шли за вами, были и сомнения, были неудачи, была радость, и была ругань. Все было. И вот оно – случилось! Если вы, как ни в чем не бывало, говорите людям «спасибо, завтра встречаемся», то событие, которое произошло, естественно, на время создаст в вас поворотные отношения.