финансового инспектора. На эту работу мы взяли Антонио Карлоса Иотти, полного невысокого (всего полтора метра) человека в очках с толстыми линзами, которые, как он говорил, он не снимал даже в душе. Иотти рассказал нам, что однажды на предыдущем месте работы — в крупной компании по производству швейных машин — начальник велел ему провести повторную инвентаризацию. Иотти отказался. Взбешенный шеф написал ему по электронной почте все, что он думает об этом. Иотти ответил ему в том же духе. Босс тут же примчался, собираясь как минимум наорать на наглого сотрудника. Он был выше Иотти минимум сантиметров на тридцать. Когда после гневного монолога начальник посмотрел вниз, то увидел маленького Иотти, который стоял руки в боки, пристально смотрел на шефа и, казалось, был готов абсолютно ко всему. Я подумал, что Иотти, вне всякого сомнения, наш человек.
ГЛАВА 6
В результате двух сделок мы потратили всю нашу заначку в сумме 500 тысяч долларов, почти в два раза увеличили численность рабочих и утроили количество заводов. Мы верили, что с новыми средствами финансового контроля наши менеджеры выдержат все что угодно. Дела в Semco шли настолько хорошо, что мне следовало задуматься: мы рискуем пропустить удар.
И мы пропустили целых три удара. Первый имел отношение к Эрнесто. Несколько лет назад мой отец пригласил две иностранные компании в качестве акционеров Semco. У каждой было по 24,5% акций и представители в совете директоров. У отца была оставшаяся часть акций, т. е. контрольный пакет, a Semco производила продукцию компаний-акционеров.
У моего отца были прекрасные отношения с одним из представителей и постоянные неприятности с другим, который несправедливо обвинял отца в отнесении семейных расходов на компанию и щедрых выплатах самому себе, чтобы избежать распределения слишком большой прибыли в виде дивидендов.
Когда Эрнесто доводил нашу компанию до профессионального уровня, он прилагал все усилия, чтобы быть абсолютно беспристрастным. Это означало предоставлять информацию всем миноритарным акционерам Semco в том же объеме, что и нашей семье. После второго нашего приобретения Эрнесто решил разослать письмо, объясняющее его позицию относительно финансового состояния компании в целом. В этом письме он рассказал о наших капиталовложениях и производственных планах. Там не было ничего особо секретного, но он не согласовал текст с моим отцом, который воспринял это как предательство и перестал разговаривать с Эрнесто.
Я был на стороне отца, хоть и пришел к выводу, что моя преданность семье свидетельствовала о профессиональной незрелости. Думаю, Semco все еще оставалась семейным бизнесом.
Я позвал Эрнесто и высказал ему свои соображения. В своей обычной вспыльчивой манере он ответил, что не видит другого выхода, кроме немедленного увольнения. Эрнесто вышел из моего кабинета, собрал свои вещи и сбежал вниз по лестнице. Я стоял возле окна и видел, как он прошел через ворота завода; он даже не захотел взять свою служебную машину, чтобы добраться до дома. Я бросился на стоянку, сел в машину и поехал за ним. Когда я догнал его, то увидел, что он весь в слезах. Я открыл дверь, и он сел. Всю дорогу мы оба молчали. Это был один из самых грустных моментов в моей жизни, но он оказался только прелюдией настоящего несчастья: вскоре Эрнесто погиб, попав под мотоцикл.
На место Эрнесто пришел невысокий худощавый молодой человек по имени Фернандо Лотаморро. Еще один человек, сделавший себя сам, Фернандо начал карьеру в качестве коммивояжера и к тридцати годам стал топ-менеджером крупной бразильской компании, где заработал репутацию парня, приходившего первым и уходившего последним. Сторонник тщательного финансового контроля, он был идеальным кандидатом для продолжения отличной работы Эрнесто и ее дальнейшего развития. Или того, что мы считали тогда отличной работой.
Второй удар был связан с Харро. Ему нравилась суматоха Сан-Паулу, но он
Поскольку слухи об успешной деятельности Харро распространялись, он начал получать предложения о работе. Он не воспринимал их всерьез, пока ему не позвонили из французско-бразильской компании по производству электрооборудования Merlin Gerin, которая хотела, чтобы он возглавил ее завод в сельском штате Санта-Катарина. Он мог жить и работать в маленьком городке, где пробки на дорогах создавали лишь стада коров (и достаточно было лишь посигналить, чтобы они убрались с дороги); он мог построить курятник любых размеров и иметь 5000 роз в своем собственном саду.
Харро спросил, что я думаю об этом. Я не мог не согласиться, что предложение слишком хорошее, чтобы отказываться. Он остался в Semco всего на несколько месяцев, после чего переехал на юг.
(P.S. Мы поддерживали связь, и десять лет спустя Харро вновь присоединился к нам. Он получил 25- процентную долю в новой компании по техобслуживанию и поставкам запчастей, которую мы вместе создали, и вернулся на работу в наш главный офис — штаб-квартиру новой фирмы.)
Никто не мог заменить Харро, но иногда все само встает на свои места. Практически в то же время, когда он уехал, мы приняли нового человека, который вскоре стал инициатором удивительных изменений, произошедших в Semco.
Я понимал, что новый прагматичный статистический подход вкупе с нашими, приобретениями и появлением новых сотрудников привел к сильному напряжению в коллективе. Как правило, довольно глупо для компании такого размера нанимать директора по персоналу, но я был уверен, что он нам необходим. Я обратился к хедхантерам, просмотрел большое количество резюме и провел собеседования с десятью самыми впечатляющими кандидатами. Все они были из более крупных компаний по сравнению с нашей, но мне показалось, что нам никто не подходит.
Кловис Бохикьян пришел к нам через «черный ход». Рожденный в семье армянских иммигрантов, Кловис был идеалистом, начавшим карьеру в качестве школьного учителя. Сторонник прогрессивных образовательных программ по типу Саммерхилла*, он стал сначала советником в школе, в которой проходили практику преподаватели, только что получившие диплом Университета Сан-Паулу, а затем и ее директором. Его пребывание в должности характеризовалось постоянными нововведениями: студентов учили думать, а не просто запоминать; их поощряли подвергать сомнению все что угодно; они сами устанавливали свой распорядок и учебный план и одевались по собственному усмотрению.
Но Бразилию все еще возглавляли генералы, и они считали работу Кловиса разрушительной. Помимо подозрительного пренебрежения дисциплиной, в его школе учили также со скептицизмом относиться к историческим текстам, которые представляли собой хронику подвигов тех же военных правителей. В 1984 г. военные создали в университете специальный трибунал, и Кловис давал показания в течение 46 часов. После этого его уволили.
Студенты мгновенно оккупировали школу, требуя восстановить Кловиса в должности. Вооруженные метлами, а иногда и бутылками с коктейлем Молотова, питаясь консервами, они оставались больше недели на баррикадах — и на первых полосах газет. В конце концов растерянные военачальники приказали войскам захватить школу. Не дожидаясь штурма солдат с пулеметами, студенты в полночь вышли из здания, распевая государственный гимн.
Кловис устроился в отдел по управлению и обучению персонала в филиал компании Ford в Сан-Паулу и проработал там 18 лет. Затем его назначили менеджером по персоналу компании Ford в Бразилии, но в итоге в этой мегакорпорации ему не осталось необходимого пространства для нововведений. Кловис перешел на должность директора по персоналу в фирму KSB Pumps — производителя гидравлических водных насосов, одного из конкурентов Semco. И снова ему не дали развернуться.
Далее произошло фантастическое совпадение. Один из представителей старой гвардии моего отца перешел в KSB и сразу же невзлюбил Кловиса. Бывший руководитель Semco обратился в кадровое агентство, чтобы там подыскали позицию для Кловиса в другом месте. В то же самое агентство обратился и я, чтобы найти директора по персоналу для Semco.
Мы с Кловисом встретились в моем офисе. Агентства по найму предпочитают, чтобы кандидаты носили синие костюмы, белые рубашки с аккуратно завязанными галстуками и были чисто выбриты. Здесь же было все наоборот: Кловис был болезненно худым человеком под пятьдесят, одетым в безобразный коричневый костюм и бежевую рубашку. Кончики его седых усов задирались вверх а-ля Буффало Билл. Но, по крайней мере, у него был галстук.
