должны были выжить и вытянуть Semco из кризиса. Мы согласовали 35-процентную скидку, и строители дали нам слово, что заказ получит Semco. Наши сердца снова забились.
Несколько дней спустя мы сидели на совещании. Я не помню, что мы обсуждали, но вспоминаю, как сильно все нервничали. Один из присутствующих, суеверная душа, заметил, что в комнате тринадцать человек. В тот самый момент меня позвали к телефону — срочный звонок. Я поднял трубку и услышал новость: наш конкурент дал верфи Саnесо дополнительную скидку в 7 % и это предложение приняли. Emaq, естественно, присоединилась, так как Petrobras хотела, чтобы все шесть судов были идентичными.
Сказать, что мы были раздавлены, значит ничего не сказать. Не унывал только Харро. Он заставил нас открыть новый фронт в борьбе за выживание, и мы все-таки получили заказ от Alcoa.
Alcoa заключила договоры с поставщиками почти всей продукции, необходимой для строительства завода. Ей оставалось лишь найти поставщика огромных смесителей, которые медленно вращаются и не позволяют алюминию застывать на дне резервуаров. Мы знали немного об этих машинах: длина их лопастей составляла 4,5 м, а вал имел высоту трехэтажного дома. Мы спросили у представителей Alcoa, рассмотрят ли они предложение Semco. Нам ответили: вы можете не волноваться — победитель будет выбран уже через десять дней.
На следующий день мы с Харро вылетели в город Кинг-оф-Пруссия, штат Пенсильвания, в штаб- квартиру одного из крупнейших изготовителей смесителей в мире — корпорации Philadelphia Gear. Мы нуждались в ее опыте, чтобы успешно справиться с работой, а ей могла быть полезна Semco, так как по нашему законодательству все механизмы должны быть изготовлены в Бразилии. Нас проводили в офис президента, и он высказал нам свою позицию по отношению к Бразилии, не жалея нелестных определений. Philadelphia Gear уже один раз пыталась купить бразильскую компанию, но все усилия были сведены на нет ужасным бюрократизмом. С тех пор эта фирма не хочет иметь дел ни с Бразилией, ни с бразильцами.
Но когда я упомянул Alcoa, президент просиял. Philadelphia Gear вела дела со всеми крупнейшими алюминиевыми компаниями, кроме Alcoa. Он сразу же увидел шанс установить отношения с алюминиевым гигантом через «черный ход» в Южной Америке. Он уже улыбался, но снова помрачнел, когда мы сказали ему, что, во-первых, требуемые смесители гораздо больше когда-либо производимых его компанией, а во- вторых, у нас лишь несколько дней, чтобы подготовить предложение, договориться об условиях сделки и подписать лицензионное соглашение. И все же, посовещавшись с членами совета директоров, он решил идти вперед даже на таких условиях.
По возвращении в Бразилию Харро практически не покидал красивое офисное здание Alcoa. Менеджер Alcoa по поставкам Виктор Барруцци был человеком жестким и недружелюбным. Обычно он рано приезжал на работу, поэтому Харро уже в 6 утра был в офисе Alcoa. Он сидел в приемной и читал годовые отчеты Alcoa и журналы по горной промышленности, каждый час прося секретаря сообщить Барруции о своем присутствии, а тот, проходя мимо Харро, лишь кивал ему головой. В конце концов Барруцци сдался и принял Харро — только для того, чтобы сказать, что у Semco нет ни единого шанса получить этот заказ. Каким-то образом Харро смог назначить еще одну встречу с Барруцци, уже для нас обоих, и после двухчасового ожидания нас приняли. В общем, наконец Барруцци сдался и позволил нам участвовать в конкурсе.
Теперь новый завод Alcoa в Бразилии может гордиться двадцатью шестью смесителями марки Semco- Philadelphia. Четыре из них были одними из самых больших в мире.
Выиграв битву с Alcoa, мы взялись за решение проблемы с Petrobras. Только один человек отвечал за все решения, принимаемые в нефтяной компании, — президент Шигики Уеки. После неоднократных просьб мы сумели добиться встречи с ним в пятницу днем. Мы сказали ему: мы считаем, что наш конкурент демпинговал, продавая насосы себе в убыток для проникновения на бразильский рынок. Он ответил: если мы докажем это, заказ будет нашим, но предупредил, что время поджимает.
Самописец на аппарате ЭКГ дернулся вверх. Но ведь нам еще нужно было достать копию отчетности нашего конкурента у официального реестродержателя. Принявшая нас сотрудница явно не хотела провести последние полчаса своей рабочей недели, копаясь в заплесневелых документах, но, видимо, отчаянное выражение моего лица (как если бы я провел восемнадцать дней в пустыне без воды) как-то тронуло ее. Она отыскала бухгалтерский баланс, и я стал просматривать его с чувством нарастающей тревоги. Что если изобретательный бухгалтер замаскировал убытки? Он спокойно мог манипулировать цифрами будущих доходов. Как я мог определить это наверняка? Мои пальцы скользили вниз по столбцам. Доходы, доходы, где же эти чертовы доходы? А, вот они. Замечательные жирные цифры в круглых скобках. Как я и подозревал, убыток в размере 3 млн. долларов.
В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.
Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.
Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.
Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.
Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.
Предметом нашей гордости и восхищения была новая бюджетная система. Вся отчетность находилась в папках с разноцветной маркировкой и готовилась к каждому пятому рабочему дню месяца. Сколько кофе выпили рабочие в третьем подразделении по производству осветительного оборудования? Пожалуйста: график № 112, страница 67. Эрнесто переделывал нас по образцу компаний Firestone, Xerox и Sharp.
Когда я разговаривал с руководителями других фирм, я обычно рассказывал им о визите в Semco президента компании Allis-
Chalmers, американского производителя машин для сельского хозяйства. Его интересовало, не согласимся ли мы производить насосы Allis-Chalmers по лицензии (контракт в итоге так и не был подписан). Мы показали ему наше производство, рассказали о нашей бюджетной системе. Он пролистал несколько папок и остался под таким впечатлением, словно ребенок, первый раз пришедший в цирк. Он не ожидал обнаружить такую эффективность (или маниакальность?) в работе латиноамериканской компании. Он сказал, что распорядится, чтобы бразильский филиал Allis-Chalmers, который был во много раз больше Semco, ввел аналогичную систему прямо сейчас. В течение многих недель мы задирали нос от гордости.
Прошло не очень много времени, когда Allis-Chalmers начала терять свою долю на рынке. В настоящее время она ликвидирована и распродана по частям.
Это должно было стать предостережением для нас. Но мы стремились к тому, чтобы поделиться с миром нашими новыми управленческими навыками. Для Semco настало время выйти из тени и купить несколько компаний.
ГЛАВА 5
Я начал подозревать, что нас не воспринимают всерьез, когда Рэй Кринкер, старший партнер аудиторской компании Price Waterhouse в Бразилии, посмотрел на меня и улыбнулся. «Продуктовый магазин около моего дома, — сказал он. — Это самая лучшая сделка в вашем ценовом диапазоне».
1983 год. В нашей типично дерзкой манере мы пригласили Кринкера, специалиста по слияниям и поглощениям, и сказали, что у нас есть 500 тысяч долларов, которые мы хотим потратить. Мы хотели купить именно компанию, а не продуктовый магазин.
Я помнил об истории с компанией — производителем лестниц, которую я мог купить когда-то за 1 доллар, и умолял Кринкера и его людей найти для нас подходящие варианты. В течение следующих месяцев
