снимал ботинки.
Жоао откидывался назад и молчал, а потом внезапно вмешивался в разговор, цитируя Аристотеля или Макиавелли или высказывая свое собственное нетривиальное мнение. Люди разряжали обстановку на наших встречах, произнося что-то вроде: «Как сказал бы Жоао о наших производственных планах, невозможно летать на велосипеде в слоисто-кучевых облаках». Он только улыбался.
Кто лучше Жоао подходил для поездок по всему миру? Кто был лучшей кандидатурой для посещения компаний, нарушающих правила, игнорирующих их и разрабатывающих свои собственные законы? Это были компании, которые, как мы надеялись, могли помочь нам решить организационные проблемы.
Итак, Жоао отправился в Швецию, где он наблюдал за рабочими сборочной линии в компании Volvo, которые, вместо того чтобы выполнять каждый одну задачу, работали небольшими группами и собирали всю машину целиком. (Эта система вышла из употребления несколько лет спустя, главным образом из-за проблем, возникших между руководством и профсоюзами, но вовсе не из-за отсутствия слаженности в работе.) В США, штат Делавэр, он посетил компанию W.L. Gore, забраковавшую общепринятую организационную структуру и создавшую, как они это называют, «решетчатую» организацию с неиерархическими отношениями между сотрудниками. Гор убрал названия должностей с визитных карточек менеджеров и принял систему, согласно которой уровень заработной платы соответствовал объему выполненной за месяц работы и регулировался группами сотрудников, которые имели право урезать ее до нуля (в результате, как позже выяснил тот же Билл Гор, сотрудники вообще переставали работать). В компаниях Samsung в Корее, Toyota, Kyocera, Sharp и TDK в Японии Жоао видел другие способы организации, позволяющие соединить современные методы производства и вовлечение сотрудников в рабочий процесс, хотя их системы находились под влиянием таких национальных особенностей, как повиновение и культ компании.
— Невозможно воспринимать сотрудников как ответственных и честных взрослых людей, если не позволять им быть в курсе всех событий и влиять на то, что происходит вокруг них, — сказал нам Вендрамин, когда вернулся из своего кругосветного путешествия. — И невозможно позволить им участвовать в принятии решений, непосредственно затрагивающих их самих, если завод, где они работают, имеет слишком много сотрудников.
— Да, есть программы и методы, помогающие убедить людей, что они что-то значат, но они работают не слишком долго. В какой-то момент рабочие замечают, что с ними никогда не советуются по важным вопросам. Единственный способ изменить это — сделать каждое подразделение достаточно маленьким, чтобы люди могли понимать происходящее и, соответственно, вносить свой вклад.
По оценке Вендрамина, Semco уже была поражена острым приступом болезни под названием «большой бизнес», вызванной нашими приобретениями и успехами. Лечение было соответствующим, хоть и не модным в век конгломераций. Заводы, которые когда-то специально были укрупнены, требовалось разделить на небольшие производственные единицы, чтобы рабочие снова почувствовали себя людьми. На небольшом заводе всех можно знать по именам, обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса.
Вендрамин считал, что Semco должна воспроизводиться как амеба. И мы приготовились делиться.
ГЛАВА 15
— Еще одна иллюзия, — фыркнул Энрике Пинто — генеральный директор нашего завода в Санто-Амаро, усатый брюнет, один из десятка менеджеров, собравшихся в конференц-зале на третьем этаже.
— Иллюзия? — переспросил я.
— Трудно оценить преимущества, которые вы перечисляете, зато неудобства вполне конкретные. И они дорого нам обойдутся. Я считаю, что ваш проект — это иллюзия.
— Он прав, — сказал Кловис. — Стоимость удвоения количества охранников, секретарей в приемной, обычных секретарей и всех остальных легко подсчитать. А мотивация и чувство причастности не поддаются количественному измерению. — Он сделал паузу. —
Но это не означает, что легко поддающаяся калькуляции стоимость действительно важнее.
— Но как мы узнаем, что принимаем правильное решение? — поинтересовался Энрике.
— Мы не узнаем, — сказал я. — Это действительно решительный, смелый шаг.
— Мы уже делали эти решительные смелые шаги в прошлом и больно ударились, — взорвался Энрике. — Например, инвестиции в компанию Flakt. Прошло уже три года как мы купили ее, и потребуется еще как минимум пять, чтобы получить от нее хоть какую-то прибыль.
— Вы правы, Энрике, — сказал Вендрамин, который сидел, сняв ботинки и положив ноги на стол для переговоров (как обычно), и смотрел в окно (тоже как обычно). — Но мы приняли такое же решение насчет линии по производству бисквитов. Мы потратили сотни тысяч долларов перед тем, как получить какую-то отдачу, а потом вернули все в течение года.
— И что теперь? — упорствовал Энрике. — Мы идем напролом и делим все заводы, независимо от того, во сколько это нам обойдется? Как вы там это называете, Жоао?
— Метод амебы, — сказал Вендрамин с улыбкой.
В течение нескольких недель мы обсуждали предложенный метод, но так и не продвинулись ни на шаг. Инженеры и другие технари, например Пинто, скептически оценивали величину возможных доходов (даже если в случае применения метода амебы производительность труда рабочих вырастет). Но все наши проблемы — ужасно длинные совещания, борьба за власть между группами менеджеров, отсутствие возможности сделать так, чтобы каждый рабочий на заводе чувствовал себя частью чего-то значимого, отчужденность, все еще присутствовавшая в Semco, нехватка «строителей соборов» — не могли разрешиться сами собой.
С моей точки зрения, корень всех наших зол заключался в болезни «большого бизнеса», лечение которой было довольно простым, хоть и дорогостоящим. Нам оставалось делиться, как амеба, и — мы надеялись на это — преуспевать.
В некоторых случаях мы переводили рабочих на другой завод. Другие заводы делили на две части, как разделили маленький домик в кемпинге Кларк Гейбл и Клодетт Кольбер в фильме «Это случилось однажды ночью»*. В любом случае новые подразделения обладали полной автономией, как и те, от которых они отпочковались. Менеджеры были абсолютно свободны и могли управлять заводами как считали нужным, обычный стиль Semco. Наш централизованный корпоративный штат обеспечивал поддержку в таких областях, как бухгалтерский учет и управление персоналом, а в случае необходимости давал советы относительно стратегии развития. Но если подразделение не нуждалось в помощи главного офиса, мы не возражали. Если завод выполнял план, мог пройти не один месяц, прежде чем мы порадовали бы местных менеджеров своим визитом. Они заслуживали политики невмешательства с нашей стороны.
Мы несли огромные расходы, о чем нам постоянно напоминали сотрудники, выполнявшие сложные расчеты на компьютерах. После деления завода на две части все соответственно увеличивалось в два раза: численность обслуживающего персонала (например для второго отдела обработки данных), количество погрузочных площадок и парковочных мест. Поскольку складов теперь было два, а не один, нам приходилось поддерживать большее количество запасов. Были и другие крупные затраты, в частности покупка дополнительного оборудования, приобретение или аренда новой недвижимости.
Иногда даже мне это казалось безрассудным. Но мы все равно шли вперед, приводя аргументы в пользу такого решения на основании двух чувств, которым корпоративные менеджеры обычно боятся доверять: интуиции и веры.
В 1986 году Бразилия переживала радикальные экономические преобразования. Новая экономическая политика заморозила цены и урезала инфляцию с 25 процентов в месяц до нуля. Министр финансов, серьезный, мрачный человек Дилсон Фунаро, такой же далекий от реальности, как Дон Кихот, был полон решимости укротить «культуру инфляции», когда все повышали цены в ожидании грядущей прибыли и тем самым способствовали инфляции. Фунаро знал, что обречен: у него был рак лимфатических узлов. Это был его шанс сотворить историю, и он был настроен использовать его по максимуму, даже если это означало чистку и ликвидацию
* Герой Гейбла протянул посередине единственной комнаты домика бельевую веревку и повесил на нее одеяло. —
компаний и аресты руководителей, добавивших целых 10 центов к стоимости своей продукции.
