собственные ветви — комплектующие детали, которые, в свою очередь, разветвляются на отростки. Вот разбрызгиватель посудомоечной машины, полая металлическая труба, распыляющая горячую воду на посуду. У нас есть эта труба из различных видов металла. Видите, вот эта ветвь — труба из нержавеющей стали. — Я следил за тем, как его палец скользит вниз. — Разбрызгивателю из нержавеющей стали присвоен специальный код, по которому мы сможем узнать, откуда он взялся, был ли сделан на заводе или куплен у поставщика, а может, и то и другое. В данном случае разбрызгиватель относится к третьей категории. Давайте ознакомимся с его производственным процессом, его описание должно быть где-то здесь, лист номер 257. Так, номера 256, 258. А где же 257?
Уилмар бормотал себе под нос, и аккуратная стопка белых листов начала разлетаться по всему столу.
Я провел с ним три с половиной часа. Я увидел, как с помощью компьютера заказывают разбрызгиватель из нержавеющей стали, как отслеживают установку имеющихся деталей и заказывают новые. Как в ходе осуществления процедуры заказа автоматически запрашивают три различные цены. Как с помощью анализа статистических данных по поставкам, соотношениям цен и срокам платежа машина выбирает лучшую цену. Как товары на складе делятся на категории в зависимости от веса, стоимости и габаритов. Как компьютер отслеживает процесс крепления разбрызгивателя: гайки и шайбы изготовляют из листового железа, складируемого во дворе. Затем компьютер отслеживает их перемещение через семь заводских цехов и учитывает три производственных процесса — резку, сверление отверстий и сварку.
Какой сложный способ заработать деньги!
Уверен, что разработчики этой системы представляли себе полностью автоматизированный, управляемый машинами завод, где стальные листы плавно въезжают через черный ход, а изысканно упакованные посудомоечные машины выезжают через парадную дверь. Так не бывает. Я еще ни разу не видел завода, у которого не было бы излишков каких-либо деталей — или стеллажей с деталями, которые уже не выпускаются. Если же такие предприятия существуют, то их рабочие превращаются в служителей Дракона Производства, поглощающего тонны различных деталей и выплевывающего готовую продукцию. Этот Дракон улыбается только в одном случае — если люди ничего не напутали и, не приведи Господи, не стали внедрять никаких новых методов. Очень похоже на Генри Форда в 1908 году, не правда ли?
Когда компьютеры только появились, они использовались в основном для решения задач, требующих анализа огромного количества информации, к примеру, при проведении переписи населения, отслеживании передвижений военных сил и реализации масштабных программ по социальному обеспечению. В результате научно-технического прогресса они настолько изменились, что машина, которая обычно занимала целую комнату, сейчас помещается на коленях и даже в кармане. Компьютеры постепенно проникли в каждый аспект бизнеса. Современные люди не могут думать без монитора перед носом и клавиатуры под пальцами. Но есть еще кое-что любопытное: информация, генерируемая с помощью компьютера, который был сначала просто обычным механизмом, стала началом конца. Вместо того чтобы помогать людям систематизировать данные, компьютеры топят нас в них.
Компьютерный бум начался в то время, когда во главе компаний стояли руководители, не принимавшие участия во всеобщей компьютеризации. Компьютерщики могли легко обвести их вокруг пальца; они возвеличивали свои специальные знания до уровня религии, придумывая магические заклинания и священные гимны, навязывая аппаратные средства и программное обеспечение людям, которым более комфортно было с посудой Tupperware, тем самым заставляя их чувствовать себя болванами. Особенно запуганные руководители преклонного возраста думали про себя: «Я буду медлить с этим хламом до тех пор, пока это будет возможно, а потом сделаю вид, что понимаю, о чем они говорят, и закуплю столько, сколько смогу».
Результатом стало абсолютно нецелесообразное использование этих странных машин. Отчеты перенасыщены схемами, графиками и тысячами цифр, большинство которых не нужны и будут оставлены без внимания. Все стало чрезвычайно трудным для понимания и беспорядочным, хотя предполагалось, что компьютеры помогут исправить данную ситуацию. Я мог гордиться тем, что Semco прошла путь от каменного века до космической эры всего за несколько лет. Но чем больше я узнавал о компьютерах, тем больше приходил в ужас.
Как-то раз я посетил одно наше небольшое подразделение за три дня до конца месяца.
— Как вы думаете, какие обороты по счетам будут в этом месяце? — с невинным видом спросил я местного компьютерного зануду.
— Мы уже знаем это наверняка. Цифра здесь, в терминале.
— Каким образом? До конца месяца еще целых три дня.
— О нет. Мы прекращаем выставлять счета за четыре рабочих дня до конца месяца.
Я был в шоке. Это означало, что будут заморожены складские запасы, в результате увеличатся расходы, а готовая продукция будет простаивать на заводе, что приведет к недовольству клиентов. Представьте службу быстрой доставки FedЕх, прекращающую работу каждый месяц на несколько дней, чтобы обработать бумажную документацию с помощью компьютера.
— Ну мы должны заполнить базовую накладную, отправить ее в главный офис и ждать пакетной обработки данных на центральном компьютере.
— Подождите, — перебил его я. — Почему вы не можете сделать накладные на вашем собственном терминале?
— Но тогда они не пройдут автоматическую регистрацию в программе по учету дебиторской задолженности, которая использует перекрестные ссылки по всем счетам.
— Все понятно, — сказал я, хотя ничего понятно не было. — Продолжайте.
— Все, что нужно, — пакет данных, обработанных после поступления всех накладных от всех наших подразделений (мы вводим их в числовой последовательности для целей налогообложения), и затем наши накладные возвращаются обратно. Только после этого мы можем отгрузить продукцию.
— Как вы осуществляли все это раньше?
— О, это было крайне примитивно. Мы ждали до последней минуты, затем выводили накладную. Иногда приходилось сидеть до полуночи, выписывая накладные, чтобы увеличить продажи за месяц.
— Сколько счетов вы тогда выставляли?
— Около 150.
— А сейчас?
— Около 120.
Через два дня мы изъяли компьютеры из этого подразделения и снова ввели примитивную ручную систему. Вскоре количество выставленных счетов увеличилось на 15 процентов, так как сотрудники вернулись к системе осуществления отгрузок в последнюю минуту, прилагая все усилия для того, чтобы отправить готовую продукцию клиентам. В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана.
У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно! К черту все эти эффекты масштаба!
Все очень просто: вы можете освоить изощренные системы и попытаться справиться с затруднениями либо максимально все упростить.
В конце концов мы выбрали другой путь.
И у нас был великолепный проводник — Жоао Вендрамин, наш мудрый лысеющий экономист в очках, который по счастливой случайности достался нам по наследству после сделки с Hobart. Хоть у Жоао и были перемены настроения время от времени, обычно он был сдержанным и погруженным в размышления. Само собой, он
