минимальный остаток Semco должна иметь на текущих счетах. «Подумайте об этом, как если бы это были ваши собственные счета», — говорил им я.
— Но у Semco очень много счетов, отвечали они. — Что будет, если у нас возникнет непредвиденная ситуация и срочно понадобятся наличные?
Я глубоко вздыхал и в очередной раз заклинал их обратиться к здравому смыслу.
Откуда взялись все эти правила?
Предполагаю, что это издержки корпоративного роста. Как действует промышленный гигант по мере своего роста? Сначала руководство приходит к выводу, что компании не следует зависеть от отдельных людей. Ведь каждый человек — личность, а продолжительность жизни ограничена. Корпорация должна быть безликой и вечной.
Следующий этап вы уже знаете: комитеты, целевые и рабочие группы разрабатывают огромное количество процедур и инструкций и тем самым убивают индивидуальность и спонтанность.
Пытаясь навести порядок, быть стабильными и прогнозируемыми, корпорации устанавливают правила для каждого мыслимого и немыслимого непредвиденного обстоятельства. Разрабатывается миссия компании, причем в письменной форме — так, конечно же, рациональнее и удобнее. Стандартизация методов облегчает работу новым сотрудникам и обеспечивает единообразие действий всех менеджеров. Таким образом, идея, что крупные компании не в состоянии функционировать без сотен, тысяч или десятков тысяч правил, стала общепризнанной.
Звучит разумно, не так ли? Это отлично работает в армии или в исправительных учреждениях, но только не в бизнесе, цель которого заставить людей думать, вводить новшества и действовать в любой ситуации прежде всего как человеческие существа. Правила же приводят к тому, что сотрудники забывают: для выживания компания должна быть креативной и легко адаптирующейся к любым условиям. Правила мешают творчеству и адаптации. В Semco очень строго регламентировались командировочные расходы. Наши аудиторы тратили огромное количество времени, споря, нужно ли возмещать сотрудникам стоимость билетов в кино в деловой поездке. А стоимость билетов в театр? И что нам делать, если сотрудник решит пойти на концерт, билет на который стоит 45 долларов? Или 100? А как насчет звонков домой? Сколько должна оплачивать компания? Достаточно ли пятиминутного разговора? А что если у сотрудника, скажем, четверо детей? По семьдесят пять секунд на каждого?
Понимаете, к чему я веду?
При отсутствии правил ответы на эти вопросы можно получить исходя из здравого смысла. Нет, я не могу точно сказать, что такое здравый смысл, но могу точно определить, в каких решениях он присутствует, а в каких нет. Одни сотрудники останавливаются в четырехзвездных отелях, а другие, иногда даже с более высоким уровнем заработной платы, выбирают жилье подешевле. Одни люди тратят на еду 200 долларов в день, другим более чем достаточно половины этой суммы. Если мы настолько не доверяем менеджеру, что не можем позволить ему самому сделать разумный выбор в таких элементарных вопросах, то ясно как божий день — не следует отправлять его в поездки для ведения дел от нашего имени.
Компания производит, продает, выставляет счета и, слава богу, получает прибыль. Ей должно быть все равно, была ли поездка на такси, заявленная менеджером, совершена в целях бизнеса или нет, и мог ли менеджер остановиться в гостинице с тремя звездами, а не с четырьмя. За редким исключением правила и инструкции предназначены только для того, чтобы:
Правила и инновации, на мой взгляд, несовместимы (помните: порядок или прогресс). Из-за правил компании застывают в леднике, инновации же позволяют съезжать по нему на санках.
Мы обнаружили, что можем заменить почти каждое правило, которое эти господа генералы, то бишь управленцы, могут придумать. Это не означает, что все письменные инструкции запрещены, но наши люди не боятся игнорировать процедуры, которые кажутся им непригодными или нецелесообразными. В Semco нет непреложных истин, и мы не стремимся заставить сотрудников делать все одинаково.
Есть и другая, скрытая выгода от уничтожения сводов правил: люди начинают самостоятельно принимать решения по вопросам, в которых они обычно более компетентны, чем их начальники.
Меня часто спрашивают: как насчет эффекта масштаба? Если бы Semco, к примеру, покупала шины сразу для всех автомобилей в нашем парке, разве мы не получили бы лучшую цену, чем в случае, когда сотрудники делают это самостоятельно? Возможно. С другой стороны, если бы наш транспортный отдел добросовестно и вслепую следовал чрезмерно консервативным рекомендациям производителя по замене шин, мы покупали бы их намного больше, чем сейчас, когда позволяем сотрудникам самим принимать это решение. И это распространяется на многие товары, которые мы раньше приобретали через компанию, а сейчас разрешили закупать их своим сотрудникам.
Конечно, я не могу сказать этого наверняка, так как наша бюджетная система перестала быть невротичной и маниакальной и мы больше не отслеживаем подобные закупки. Но если хотите мой совет, то вдохните полной грудью, наберитесь смелости и бросайте все инструкции компании в шредер, страницу за страницей. Разрешите управлять своей компанией с помощью коллективного разума и индивидуального для каждого рабочего здравого смысла. Если вы поступите иначе, управленцы будут уверены, что компания хорошо организована и обеспечивает рабочие места для множества неприкаянных душ, которых необходимо переучивать для какой-нибудь полезной деятельности.
Конечно, сначала нам было тяжело, но после многочисленных жалоб и переговоров потрясение от отсутствия контроля начало ослабевать, и наши менеджеры среднего звена стали сбрасывать свою бронезащиту.
Мне нравилось повторять им, что черепаха живет сотни лет, потому что хорошо защищена панцирем, но она может идти вперед, только когда высунет голову.
Глава 13
Одним жарким и душным бразильским днем они провели несколько часов в столовой. По одну сторону длинного деревянного стола сидели два профсоюзных лидера и трое рабочих из цеха, а напротив них — трое руководителей Semco. Все они пытались решить проблему заработков, из-за которой вот уже неделю бастовали рабочие. Главным девизом нашей компании, отказавшейся от традиционных корпоративных догм, была непредсказуемость. И вот Semco по своей воле и совершенно неожиданно для самих рабочих начала осуществлять программу по повышению ставок.
По прошествии трех лет нашего владения предприятием Hobart мы с гордостью наблюдали за тем, как рабочие принимают участие в процессе управления заводом. Они все делали сами: устанавливали нормы выработки, модернизировали свою продукцию — ножи для нарезки, машины для очистки кожуры и тестомешалки. А теперь напряжение витало в воздухе, как стервятник, ожидающий последнего вздоха льва. Долгие паузы за столом переговоров указывали на то, что стороны не понимали друг от друга.
За семь лет моего руководства фирмой эта забастовка была восьмой по счету, но все предыдущие были кратковременными, поэтому нас вряд ли можно было назвать экспертами по их урегулированию.
Благодаря своему тридцатилетнему управленческому опыту, Кловис, наш главный переговорщик, понял, что именно на уме у людей, сидящих напротив. Горький жизненный опыт приучил рабочих относиться с недоверием ко всем, кто связан с деньгами. Они не доверяли даже Кловису, который сделал карьеру, пытаясь изменить подобное отношение. Мы прошли долгий путь перемен в Ипиранге, но в тяжелые времена кажется, что прежние предубеждения справедливы. Кловис откинулся назад, пригладил усы и посмотрел на сидящих напротив. Как достигнуть взаимного доверия, если все, к чему мы пришли здесь, не смогло их убедить, думал он про себя. Какая ирония: забастовка началась из-за наших попыток гарантировать справедливость вознаграждений.
Главным оппонентом Кловиса был лидер фабричного комитета Жоао Соареш. Жоао знал, что способен вести за собой рабочих. Он считал, что представители цехов должны быть либо озлобленными противниками капитализма, либо пламенными лидерами, но не видел себя ни тем ни другим. Он уже успел поработать на самых разных должностях в нескольких промышленных компаниях, но после нескольких лет
