показателя, комитеты давали нам время для постепенного повышения.
Еще одной проблемой была гарантия занятости. Члены комитета чувствовали, что не могут сидеть напротив своих боссов и свободно высказываться, так как могут быть уволены за свои слова. Мы дали им гарантию, что их не сократят, пока они являются членами комитета, а также в течение года после выхода из него.
И вот все завертелось. Скоро нас забросали предложениями. Один комитет составил список из двадцати трех требований, включая доставку сотрудников из дома на работу и обратно и первоклассную медицинскую страховку (в итоге они получили только второе). Члены комитетов очень интересовались привилегиями боссов. «У них у всех есть машины, — сказал Соареш. — Они все являются членами клубов и живут очень хорошо».
Наше ежегодное собрание тоже привлекло к себе внимание, особенно когда мне пришлось отменить встречу с фабричным комитетом, потому что она совпала с одной из наших курортных поездок. «Рад, что вы подняли этот вопрос, — сказал представитель рабочих. — И во сколько обойдется эта поездка?»
Мы сказали правду: мы никогда не укладывались меньше чем в пятизначные суммы.
— Чертовски дорого, — пробормотал рабочий. Он хотел знать, почему мы бронировали такую дорогую гостиницу, зачем нужно было брать с собой членов семей и вообще, что именно мы там собирались делать. Теперь наши встречи обходятся нам намного дешевле — в них участвует меньше менеджеров, да и развлечений тоже резко поубавилось.
За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.
Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т.д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие высаживали на территории наших предприятий деревья. В Санто-Амаро комитет попросил выдающуюся бразильскую художницу Томи Отаке сделать эскиз нового интерьера для завода. Отаке предложила яркое цветовое решение и геометрические формы. Рабочие планируют реконструировать свое предприятие, когда компания сможет взять на себя дополнительные расходы.
Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.
Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто- Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.
Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места. Когда временное прекращение производства было неизбежно, комитеты участвовали в щепетильном и неприятном процессе принятия решения о том, кто из рабочих уйдет. Все вместе мы старались быть справедливыми и учитывать такие факторы, как история работы человека в компании, лояльность, способность найти другую работу и семейные обстоятельства. Человек, у которого, к примеру, семь детей или больная жена, будет иметь преимущество перед неопытным сотрудником, только что пришедшим из колледжа и не связанным какими-либо обязательствами. По существующему порядку увольнение любого сотрудника Semco, который проработал в компании более трех лет или которому более пятидесяти лет, утверждалось огромным количеством людей.
Иногда члены комитета жаловались, что в своих попытках быть справедливыми мы затягивали процесс, слишком много рассуждали, слишком долго бились над решением и этим еще больше причиняли беспокойство. Возможно, такова цена корпоративной демократии.
Глава 11
ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ
Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.
Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.
Мара, сидя за своим столом, удивленно посмотрела на меня.
— Я же только что была у вас, — сказала она.
— Теперь давайте встречаться только здесь, — сказал я, присаживаясь.
Она огляделась с тревогой, как будто сожалела, что не привела все в порядок до моего прихода.
— Для начала расскажите мне, что вас беспокоит больше всего в Semco.
— Мм... много всего, — сказала она, поерзав в своем кресле.
— Назовите мне три-четыре основных пункта.
— Ну, например, у меня нет полномочий печатать буклеты, организовывать торговые выставки, рассылать материалы по почте. На все было нужно разрешение Фернандо, и это отнимало много времени.
— Мара, с сегодняшнего дня мы будем проводить совещания менеджеров каждый понедельник в 9 утра. Вам надо будет всего лишь изложить свои предложения и убедить присутствующих в своей правоте. Если мы не договоримся, то будем голосовать. — Я сделал паузу, чтобы она могла уяснить сказанное. — Так какие у вас еще проблемы?
— О, масса. Иногда мне необходимо сообщить торговому агенту, сколько он получит на представительские расходы, и я не имею права решить это сама.
— Это та же проблема, что и в первом случае, не так ли?
— Может быть. Еженедельные совещания, да?
— Точно.
— Что касается персонала. Мне нужен еще один помощник, но мне не дают его. — Мара подняла брови, надеясь, что я немедленно дам разрешение.
— Еженедельные совещания, — промурлыкал я. — На них будут утверждать бюджет. Что еще?
— Я так понимаю, все, что мне придет в голову, будет решено на этих совещаниях?
— Совершенно верно. Вам придется развивать ваши способности по лоббированию, Мара. И так как у
