результате мы становимся нетерпеливыми, раздражительными и менее внимательными во время переговоров.
— Ох, — сказал Фернандо, бросив на меня взгляд. — Дикки, нам есть чему поучиться.
Я немного поерзал на стуле. Конечно, Фернандо говорил полушутя, но меня очень беспокоили его намерения. Я размышлял о смягчении нашей жесткой политики по отношению к профсоюзу. Очевидно, Фернандо был не со мной.
— Это только начало, — продолжил Уолтер. — Они заставляют нас сидеть напротив окна, чтобы свет бил нам в лицо. А сами они остаются в тени, чтобы было трудно увидеть их реакцию.
— А иногда у стульев, на которых мы сидим, одна ножка короче остальных. Это сделано для того, чтобы мы не чувствовали себя в безопасности, — сказал другой человек из профсоюза.
— Или наши стулья ниже их собственных, и поэтому вы вынуждены смотреть на них снизу вверх, — добавил Уолтер.
Я посмотрел на Фернандо. Он улыбался.
Когда-то все делалось вручную и было безумно дорого. Потом Генри Форд создал конвейер. Промышленность стала приспосабливаться к развивающемуся среднему классу — увеличивать объем производства, снижать затраты и выпускать товары для широких масс. Но если ремесленники XVIII-ХIХвв. могли выполнять работу, требующую высокой квалификации, при небольшом контроле и даже при полном его отсутствии, то промышленные рабочие Форда, не имевшие практически никаких навыков, требовали постоянного наблюдения со стороны супервайзеров. Но супервайзеры, следящие за выполнением обязанностей рабочих, тоже нуждались в контроле. А их начальников контролировали главы отделов, за которыми, в свою очередь, присматривали вице-президенты. И таким образом массовое производство породило жуткую бюрократию.
Руководители предприятий и акционеры вряд ли смогли бы сделать лучше. Вы не встретите нищих с фамилией Дюпон и не будете испытывать жалости к Генри Форду II, что бы ни говорил Ли Якокка8. Постепенно промышленные рабочие, в первую очередь в Соединенных Штатах и Европе, стали задаваться вопросом о своем месте в компании. Они стали сомневаться в преимуществах тяжелой работы, которая уничтожала их как физически, так и морально. В отличие от ремесленников, их полномочия по принятию решений — возможность воздействия на условия, в которых им приходилось работать, — были ничтожными. Даже в самых крупных компаниях редко когда более пяти человек разрабатывали корпоративную стратегию, верша судьбы сотрудников. Перед лицом такой зверской концентрации власти рабочие чувствовали себя бесправными.
Уставшие от невыносимых условий труда, угнетенные чувством своей ничтожности, рабочие начали организовывать профсоюзы, деятельность которых достаточно скоро позволила увеличить заработную плату. В конечном итоге компаниям пришлось принять огромное количество правил, предоставляющих членам профсоюза контролировать свою жизнь. К этой борьбе присоединялось все больше и больше людей, в результате чего пострадала производительность.
В последние годы некоторые компании (в основном молодые фирмы, у руководителей которых отсутствует традиционное мышление) нашли выход. Они изобретают новые схемы, чтобы обеспечить участие своих сотрудников в деятельности компании и достижении поставленных целей. Я хотел, чтобы Semco была в их числе. Но я знал, что мы не можем начать процесс разрушения атмосферы враждебности и недоверия, формировавшейся на протяжении многих лет, не наладив контакт с рабочими в цехах. Любая информация всегда проходила через бюрократический аппарат, который ограничивал и искажал ее. Я пришел к выводу о необходимости перемен, и мы наняли так называемых специалистов по учету рабочего времени для анализа трудового режима наших рабочих. Мы рассчитывали, что эти эксперты помогут увеличить производительность труда. Позже рабочие рассказали нам, что они быстро научились замедлять таймеры экспертов. Это и привело исследование к провалу.
Нам нужен был новый подход. Несмотря на скептицизм Фернандо, я попросил работников наших четырех подразделений сформировать комитеты, состоящие из представителей каждой части рабочего процесса (кроме менеджеров). У каждой группы — станочников, механиков, офисных сотрудников, обслуживающего персонала, рабочих склада, чертежников и т.д. — был делегат в комитетах, регулярно собирающихся вместе с топ-менеджерами всех заводов.
Только горстка бразильских компаний имела фабричные комитеты, и их члены были обычно самыми беспокойными и конфликтными рабочими среди всех работающих на заводе. Эти фабкомы были навязаны менеджменту профсоюзами как условие прекращения забастовки. Фабком на заводе компании General Motors спровоцировал двухнедельную забастовку. Рабочие забаррикадировали главные ворота предприятия грузовиками, держали менеджеров в здании офиса в качестве заложников, спалили часть автомобилей на сборочной линии и сделали коктейли Молотова, чтобы бросать в полицейских.
Конечно, мы очень хотели, чтобы наши комитеты нашли более вежливые способы общения. Так или иначе, мы предоставили им широкие полномочия и попросили их заботиться прежде всего об интересах рабочих. У членов комитета было оплачиваемое свободное время для новой деятельности. Мы были уверены: скоро от нас потребуют сократить рабочий день, увеличить заработную плату, улучшить условия труда и, возможно, даже питание в наших столовых.
Мы не хотели, чтобы профсоюзы считали, что эти комитеты созданы для их замены, поэтому договорились с профсоюзными лидерами и предоставили им места во всех фабкомах.
Чего мы совсем никак не ожидали, хотя должны были, — это враждебной реакции на наши комитеты в мире бизнеса. Особенно раздражалась Федерация промышленности Бразилии, представляющая национальную промышленную элиту. Деловые журналы тоже нас критиковали, печатая статьи с заголовками типа: «Эти парни управляют заводом своих боссов».
Однако наши фабкомы вряд ли представляли угрозу. В самом начале они не имели никакого влияния. Наши самые старые работники не хотели в них участвовать, так как считали для себя неэтичным выполнять то, что, по их мнению, было функцией начальства. Они проработали в условиях традиционной системы по десять, двадцать и даже тридцать лет, и им всегда говорили, что, как и когда нужно делать. Они не хотели ничего менять, а молодым эти комитеты были просто неинтересны. Может быть, они с подозрением относились к нашим намерениям. Возможно, они боялись, что вместе с возросшим участием в деятельности компании увеличится и их ответственность. А может, они просто не хотели сидеть за одним столом с нашими топ-менеджерами.
— Я всегда ненавидел боссов, — вспоминал Демервал Маттош, токарь подразделения по производству судовых насосов на нашем заводе в Санто-Амаро. — Владельцы компании были моими смертельными врагами. Я даже не хотел сидеть рядом и разговаривать с ними.
Но несмотря на это, Демервал вошел в состав фабкома, как и Жоао Соареш, сварщик в подразделении по производству посудомоечных машин завода Hobart. На первой напряженной встрече Жоао и его коллеги в основном молчали. «В течение трех-четырех минут никто не мог ничего произнести — мы просто не знали, с чего начать, — рассказывал позже Соареш. — Все очень нервничали. Некоторые были так смущены, что так и не проронили ни слова, хотя встреча продолжалась несколько часов». К недовольству Соареша, он был избран главой комитета. Прошло время, и он, как и остальные, пришел к выводу: работать в комитете было очень интересно, гораздо интереснее, чем выполнять свои непосредственные обязанности на заводе. «Я наблюдал, как высшие руководители сидят со мной за одним столом, слушают, что мы скажем, и выражают готовность предпринять что-либо по поводу решения наших проблем, — говорит Соареш. — Фабком для меня стал местом, где работники растут вместе со своей компанией».
А вот мнение Осеаша да Сильва, токаря подразделения по производству судовых насосов: «Я был очень радикально настроен, но когда стал членом комитета, понял, что своих целей можно достичь и посредством переговоров».
Когда в 1989 году Semco получила национальную награду за гармоничные трудовые отношения, я решил, что, так как это заслуга фабричных комитетов, принять ее должен член комитета, несмотря на нарушение официального протокола. И Осеаш да Сильва, бывший радикал, стоял с президентом на одной трибуне.
Но это случилось намного позже. А пока члены фабкомов сосредоточили свое внимание на трех вопросах: деньги, деньги и деньги. Однако большинство рабочих были благоразумны. Они попросили нас отслеживать уровень зарплаты рабочих в других компаниях, и когда Semco отставала от среднеотраслевого
