перестало быть причиной жалоб.
Тем не менее это не решило всех проблем столовой. Согласно политике Semco, субсидии составляли 70 процентов стоимости заказываемых блюд. Но после консультаций с Кловисом и другими менеджерами рабочие ввели так называемую «Программу Робин Гуда». Согласно ей сотрудники платили за еду в зависимости от своих доходов. К примеру, менеджеров и инженеров попросили оплачивать 95 процентов стоимости блюд, а уборщицы платили лишь 5 процентов.
Некоторые из менеджеров решили, что это несправедливо, и стали приносить обеды из дома. Остальные сотрудники ничего не предпринимали, надеясь, что рано или поздно эти начальники поймут: 95 процентов стоимости все-таки меньше, чем 100. Через месяц так и вышло. Сегодня эти боссы поддерживают «Программу Робин Гуда», так как понимают ее значение для их коллег с более низким уровнем заработной платы.
Незначительные изменения в конечном счете привели к крупным перестановкам, как мы и предполагали. Начав с высадки зеленых насаждений, покраски завода, уборки грязных шкафчиков и введения субсидий на обеды, рабочие перешли к основным проблемам своей работы и завода в целом. Фабричные комитеты создали отдельные группы, которые изучали продукцию завода и технологию ее производства, искали способы экономии времени и усовершенствования рабочего процесса. Эти бригады не создавались специально самой Semco, они появлялись спонтанно, потому что освежающий ветер демократии уже вовсю дул в подразделении производства оборудования для пищевой промышленности.
Одна из групп реструктурировала процесс сборки посудомоечных машин. Теперь машины изготовлялись не на конвейере, а по две-три штуки бригадами рабочих-универсалов. Собрав определенное количество машин, рабочие начинали готовить детали для следующей партии. Они ввели систему, согласно которой все детали посудомоечных машин складировались на открытых стеллажах в центре цеха. Металлические бирки, с одной стороны зеленые, а с другой — красные, крепились на каждом стеллаже, и рабочие переворачивали их, когда замечали, что настало время для повторного заказа, тем самым обеспечивая постоянное наличие запасов. Это было значительным шагом вперед по сравнению с традиционной сборочной линией, где безликие рабочие не участвуют в принятии решений относительно производственного процесса. Они четко выполняют поминутно расписанную работу, а если, к примеру, заканчиваются болты, просто прекращают работать (и им это нравится). В нашей системе рабочие непосредственно принимали участие во всем процессе и заблаговременно предупреждали, если запас какой-то детали подходил к концу. Производство не останавливалось, если, конечно, нас не подводил поставщик.
На другом участке рабочие решили заменить стальной кожух мясорубки на стекловолоконный. В результате улучшился дизайн агрегата, а его себестоимость сократилась. Кроме того, мясорубку стало легче чистить.
На участке производства весов рабочие придумали новый способ предварительной сварки основания. Он позволял экономить 27 долларов на каждом изделии. Изменения произошли и на участке производства ножей для нарезки мяса. В течение многих лет фирма Hobart Brazil выпускала эти ножи по старым чертежам, и в результате объемы их продаж сократились до несколько десятков штук в месяц. Рабочие пришли к выводу: замена литой стали на нержавеющую сделает ножи более красивыми на вид и гигиеничными. Но на нержавеющей стали была видна любая, даже малейшая грязь (например отпечатки пальцев), и все понимали, что клиенты вряд ли захотят чистить агрегаты после каждого употребления. Отличным решением была матовая поверхность, но инженер-техно-лог подсчитал, что это увеличит производственный цикл на шесть операций, а затрачиваемое время — на пять часов и, естественно, приведет к удорожанию товара.
Раздосадованные этой внезапно возникшей проблемой, рабочие пошли обедать. Однако у одного из них появилась идея, он остался и сделал матовое покрытие, применив всего четыре операции. Когда вернулись его коллеги, они были поражены, узнав, что новый метод увеличивает время изготовления всего лишь на час. Цех начал выпускать новые ножи, продажи которых сразу возросли до нескольких сотен в месяц.
Сила принимавших решения групп сотрудников была в их разнообразном составе. Они включали в себя рабочих, инженеров, офисных клерков, торговых представителей и менеджеров. Ни одна группа не имела официального начальника; кто бы ни проявлял желание возглавить группу, имел возможность стать ее лидером, назначая встречи и контролируя процесс обсуждения. В нескольких группах рабочие из цехов руководили специалистами. Вместо гарантирующих власть принципа старшинства или значимости в организационной структуре, группы сплачивала естественная система взаимного уважения. Есть сходство между данной системой и японским подходом к организации процесса производства, но есть и существенные различия. В наших группах более молодые сотрудники вовсе не обязательно должны были автоматически подчиняться старшим. Кроме того, если группа принимала решение, оно не обсуждалось. Не нужно было санкций на внесение изменений. Не было специальных поощрений за новые идеи. Это был спонтанный процесс, и люди принимали в нем участие, только если сами этого хотели.
Скоро каждый цех завода Hobart мог похвастаться доской объявлений, где вывешивалась информация о выполнении ежемесячного плана, который устанавливали себе сами рабочие. Эти доски завели не менеджеры, а сами рабочие. У них была даже специальная «итоговая» доска в столовой, где отображался ежедневный объем производства продукции, изделие за изделием.
Вначале постановка задач и контроль были непривычны для рабочих, которых приучили к следующему: если нормативы дирекции не выполнены, то только из-за некорректно составленных менеджерами планов. Теперь же рабочие не имели возможности жаловаться на менеджмент завода, так как сами участвовали в данном процессе.
И снова бригада по производству режущего оборудования была впереди. Ее члены решили, что они будут выпускать 210 ножей в месяц. Не 200, не 220, а 210. Они подсчитали время, трудозатраты и необходимые материалы и пришли к выводу, что 210 штук — это то, что надо.
Первый месяц мы тщательно отслеживали процесс: нам было любопытно посмотреть, как они это сделают. Они были полны решимости и в среднем производили восемь ножей в день, точно по плану. Но потом произошла задержка отгрузки режущих дисков от поставщика. Двое рабочих из группы обошли по очереди всех менеджеров отдела снабжения. Затем они поехали непосредственно к поставщику и обсудили эту проблему с местными рабочими, которые, в свою очередь, поговорили со своими коллегами в отделе продаж. За два дня до конца месяца диски появились. Однако к тому времени были израсходованы все двигатели, которые поставлял завод в 480 км от нашего. Каждый день нам обещали их поставить, и каждый день это откладывалось. Рабочие бригады донимали поставщика до тех пор, пока, наконец, их жалобы не дошли до одного отзывчивого руководителя. Двигатели пришли в последний день месяца.
Оставалось всего несколько часов, что явно было недостаточно для установки всех двигателей. Но бригада приняла коллективное решение: рабочие отметили время ухода с работы в конце дня, вернулись на сборочный участок и работали там до 4:50 утра, пока не сделали ровно 210 ножей. Ни больше ни меньше.
ГЛАВА 12
Итак, наконец-то в компании начали осуществляться реальные перемены. Однако к концу 1985 года менеджеры среднего звена сильно забеспокоились. Фернандо ушел, но его классические методы управления еще были живы, хотя, видимо, уже и не представляли опасности для нас.
— Вы лишили нас власти, — жаловались менеджеры, когда сталкивались со мной в коридорах. — Я не могу даже сказать, приходят ли мои сотрудники вовремя на работу. — Или: — Каким образом я должен обеспечить выполнение плана по продажам на этот месяц, если у меня больше нет полномочий?
Они говорили мне, что находятся в замешательстве. Они хотели, чтобы я объяснил им политику Semco. Но мне казалось, что именно так поступать и не следует. В Semco было слишком много официоза и не хватало не только времени на размышление, но также и рассудительности, и здравого смысла. Но я понял, почему наши менеджеры были напуганы.
Именно менеджеры среднего звена критически относились ко всем изменениям. Я постоянно говорил им, что они даже больше меня и моих коллег из высшего руководства в состоянии стать самыми влиятельными защитниками или, наоборот, оказаться самой значительной преградой для наших попыток
