заставляли рыть громадные ямы в снегу, а затем закапывать их. Это помогало сломить их дух.
Так как Semco росла, у нас появились симптомы гигантизма, хотя в то время мы их и не распознали. К примеру, наши торговые агенты настаивали на заполнении сложных форм всякий раз при получении заказа. Они хотели, чтобы все пожелания клиента были четко зафиксированы в письменной форме, вместо того чтобы просто объяснить условия заказа и его особенности нашему персоналу. В принципе ничего плохого в этом не было, кроме генерирования несметного количества документов. Но наши торговые агенты знали: их отдел будет лучше защищен, если они смогут представить в письменном виде доказательства того, что клиент не получил желаемого результата. Потом сотрудники техотдела решили, что будут принимать жалобы от рабочих только по вторникам и четвергам с 14:00 до 16:00, вместо того чтобы просто разговаривать с рабочими, когда они заходят. К сожалению, слаженная командная работа нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности стала исключением в Semco и не прижилась на других заводах компании. И среди менеджеров формировались отдельные группировки, и производство на многих заводах компании, казалось, страдало от тех же проблем, что и в государственных учреждениях. Мы даже заставляли посетителей ждать у ворот завода и в приемной.
Мы реагировали на происходящее и делали шаги согласно классическим исследованиям по организационному поведению.
Структура Semco представляла собой, по мнению профессоров школ бизнеса, функциональную систему. Это означает, что начальники производства на наших заводах отчитываются перед директором производства в главном офисе, торговые агенты подчиняются директору по маркетингу, административные работники — финансовому директору и т. д. Звучит хорошо, но любой, кто работал в диверсифицированной компании, владеющей несколькими предприятиями, знает: значительная часть решений, принимаемых при такой емкой структуре, откровенно неверна, к тому же этот процесс занимает очень много времени. Это феодальная система, изолирующая производство от продаж, а продажи от финансов, способна лишь предложить решения и стратегии, которые помогают одному отделу за счет другого.
Вот почему европейские компании предпочитают организационную структуру, основанную на матричной системе. Они понимают: программиста на заводе, находящемся вдали от главного офиса, невозможно проинструктировать должным образом исключительно из офиса административного директора, и этот «везунчик» попадает под двойное руководство, отчитываясь и перед директором своего завода. Матричная система обеспечивает менеджера двумя источниками информации, двумя типами экспертного анализа и двумя вариантами решения одной конкретной проблемы или задачи. Принимается во внимание вся картина целиком. А если главный офис хочет сделать то, что директор завода считает нецелесообразным? Умножьте этот конфликт на сотни и тысячи сотрудников и вы поймете, почему люди в организациях матричного типа являются квалифицированными дипломатами, но далеко не всегда великими бизнесменами. Они учились выживать в среде, похожей на ООН, и в любое время ведут себя с чрезвычайной осторожностью. Конечно, у вас не получится внедрить новые идеи, ничем не рискуя и не совершая ошибок, но люди, работающие в компаниях, организованных в виде матричной системы, этого вообще не делают.
Увы, все это я знаю по собственному опыту. Так, в 1986 г. после легкого флирта с матричной системой Semco попробовала внедрить хозрасчетные подразделения. Мы раскололи компанию на самостоятельные единицы с генеральным директором во главе каждой. Теоретически все подразделения были независимыми, что должно было привести к конкуренции между ними, и мы рассчитывали, что это будет здоровая конкуренция, а не межведомственная война.
Однако на практике такая автономная система привела нас обратно к функциональной организационной структуре. Хозрасчетные подразделения нуждались в определенной координации работ, и они выбрали то, что можно было бы назвать миниатюрной функциональной системой, когда менеджеры каждой отдельной единицы отчитываются перед генеральным директором.
Угадайте, что случилось дальше. Наши менеджеры сразу стали изучать матричные системы, чтобы снять напряжение.
Так мы бродили по кругу, и никто не знал, где мы остановимся.
Но это было начало эры компьютеров, и они могли спасти нас.
Первый раз Semco столкнулась с компьютерами в 1980 г., когда мы с Харро поехали в Нью-Йорк и заказали там персональный компьютер IBM. Нам пришлось ждать поставки три месяца, затем изучать команды в бейсике, чтобы быть в состоянии пользоваться машиной. Но уже тогда мы пришли к выводу, что компьютеризация нам необходима.
Проблема была в том, что наши специалисты убедили нас: необходимо купить мощные машины, которые будут связаны между собой, и нанять высокооплачиваемых администраторов информационных систем для управления этими машинами. (Таких администраторов трудно найти, но еще труднее удержать.) Мы даже поддержали идею нанять вице-президента для координации работы информационных гуру — компьютерного короля. На самом деле мы бегали только за одним кандидатом, отчаянно пытаясь переманить его из французской компании всевозможными обещаниями. В результате переговоров он мог рассчитывать на зарплату, почти равную моей, и на помощника, который мел бы пол перед ним везде, где он собирался пройти. Слава богу, он не согласился.
Мы покупали, брали в лизинг, арендовали и уводили из-под носа конкурентов практически все, что торговые агенты IBM, Bull, Fujitsu и Hewlett Packard предлагали нам. Мы следовали всем модным в то время тенденциям. У нас даже работал менеджер по стратегическому планированию из Японии.
Мы составили генеральный план в сотни страниц, перечислив необходимые нам аппаратные средства и программное обеспечение. Вне всякого сомнения, наш департамент по информационным технологиям должен был стать мозгом компании. Мы взяли на работу аналитиков, операторов баз данных и программистов. Мы закупили самые умные рабочие станции, которые только смогли найти, и присоединили их к центральным серверам по обработке данных. Таким образом, наши заводы оказались связанными в единое целое. Если раньше люди писали карандашами на инвентарных карточках, то теперь они должны были пробивать коды, используя компьютерные программы. Или нет? Чтобы удостовериться в этом, мы организовали курсы по обучению работы на компьютерах, чтобы превратить наших клерков в офисных сотрудников XXI века.
В мгновение ока старые системы перестали эксплуатироваться. Впрочем, как и недостаточно хорошие новые электронные системы. Мы ждали месяц, два, год. Всегда были оправдания: не закончена обучающая программа, сбои аппаратных средств, вирусы в программном обеспечении. Нам потребовалось очень много времени, чтобы понять, что мы пытались поймать журавля в небе, имея синицу в руках.
Я помню отчет по внедрению информационных систем на заводе в Ипиранге, когда я работал там.
— Мы близки к завершению, — гордо заявил местный специалист Уилмар Фагундес. — Знаете, только в прошлом месяце к нам пришли новые люди. Нам были нужны четыре программиста, три системных аналитика и два оператора баз данных. Нам не хватало одного человека для управления СППР. — Тут он заметил недоумевающее выражение моего лица. — Системой планирования производственных ресурсов.
Я кивнул.
— Теперь двенадцать наших терминалов присоединены к ІВМ 3090, — продолжал Уилмар. — Вот дерево решений по производственному планированию.
Я непонимающе взглянул на него.
— Посмотрите сюда, — сказал Уилмар, раскладывая кучу громадных белых листов бумаги, испещренных сотнями крошечных прямоугольников. Уилмар еще разрабатывал систему, так как проект сначала готовился вручную и только потом вводился в компьютер. — Каждая производственная единица разбита на составные части. Вот простой пример — посудомоечная машина. Мы выпускаем машины пятнадцати размеров, с одиннадцатью модификациями для каждого размера, в каждой около трехсот комплектующих.
— И это, по-вашему, простой пример? — спросил я.
— О да. Завод в Санто-Амаро, где мы скоро будем устанавливать систему, выпускает линии для приготовления бисквитов 80 модификаций и 25 размеров. В каждой машине 12 ООО деталей.
— Как бы то ни было, давайте возьмем посудомоечную машину АМ-12. Посмотрите сюда, — показал Уилмар. — Этот список включает все ее составные части. Как ветви дерева, да? Каждая ветвь имеет
