федерации, которым хватило сообразительности переслать его Миндлину.
Согласно правилам федерации, опоздавшие сотрудники штрафовались. Неудивительно, что многие не испытывали никакого желания по окончании рабочего дня задерживаться даже на минуту. Мы хотели, чтобы сотрудники нашего департамента приходили на работу в то время, которое бы их устраивало, поэтому изменили их трудовые договоры, переведя их на неполную занятость и тем самым освободив от табеля учета рабочего времени федерации. Естественно, они работали то же самое количество часов и получали ту же зарплату, но теперь они могли приходить, когда им было удобно. Как и в случае с рабочими Semco, их мотивация и производительность увеличились.
Даже в нашем департаменте был бардак с коммуникациями в значительной степени из-за того, что почти все прятались в маленьких кабинетах и офисных кабинках и имели только общее представление о том, чем занимались их коллеги. Мы снесли стены и познакомили всех сотрудников друг с другом. Затем мы перевели сотрудников, не соответствующих нашему новому стилю работы, в другие департаменты и уволили нескольких неподходящих сотрудников. Но мы не стали искать им замены, и это позволило нам заплатить больше тем, кто остался и чья работа была настолько эффективной, что они смогли не только восполнить отсутствие своих коллег, но и пойти дальше.
Эти и другие изменения вызывали зубовный скрежет внутри пирамиды, но федерация не могла от меня избавиться. Все, что я делал, работало. Компании по всей Бразилии рассказывали Амато, как отлично наш департамент помог им с той или иной проблемой. Семинары, которые мы проводили с международными экспертами по технологиям управления, собирали полные аудитории в залах заседаний федерации. Наши внутриведомственные отчеты и докладные записки цитировались высшими должностными лицами и законодателями. При этом я следовал своему обычному подходу к руководству. Я отошел в сторону, как только работа в департаменте наладилась. Никакого культа личности. По прошествии нескольких месяцев я уже не подписывал никаких бумаг. Я стал приходить только раз в неделю, потом раз в две недели и наконец раз в месяц. Само собой, никто даже не заметил. Как только я устранил бюрократию, Джойс и другие перестали во мне нуждаться.
Два года спустя настало время для новых выборов в федерации. Несколько директоров пытались убедить Амато убрать меня, но он отказался. Я закончил свою деятельность в федерации на посту вице- президента. Еще раз подтвердился урок, извлеченный мной за годы изменений, произведенных в Semco: лучше потом попросить прощения, чем спрашивать разрешение сделать что-то.
Чуть позже я получил еще большее одобрение со стороны делового сообщества. Каждый год
Из изгоев — на самый верх за один шаг.
Я читаю около 15-20 лекций в год для разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде или конгресс гастроэнтерологов в Рио.
Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопросов. Половина из них поступает от людей, которые, как тот доктор, рассчитывают применить услышанное на практике. Это одна из причин, почему так много руководителей интересуется нашей компанией.
И мы не разочаровываем их. Программы, разработанные в Semco, можно применять в супермаркетах и рекламных агентствах, на сталелитейных заводах, в бейсбольных командах и университетах. Многие банки (а также компания Delco, филиал General Motors) внедрили систему оценки боссов подчиненными. Государственные энергосистемы Бразилии стали консультироваться с персоналом при назначении людей на должности среднего звена. Банк в Рио практикует систему участия в прибылях в стиле Semco. Демократическая процедура принятия решений используется в одном из музеев, а в одной из больниц применили открытую систему планировки офиса для администраторов. А мой однокурсник из Гарварда Ноуэл Гинсберг реорганизовал свою компанию Container Industries (Денвер, штат Колорадо) после наших с ним дискуссий в университетском кампусе. Ноуэл предоставляет своим рабочим такую же свободу, как и мы, и он восхищен результатами.
Более того, полагаю, что и военачальники извлекли бы большую пользу от открытых обсуждений военных планов с солдатами, хотя должен сказать, что поймал несколько неодобрительных взглядов в аудиториях, когда говорил с группой усыпанных звездами генералов в высшей военной школе Бразилии. Религиозным лидерам сокращение бюрократических процедур предоставило бы возможность проводить больше времени с паствой. Без сомнения, гласность и свобода слова были бы только на руку предприятиям стремительно растущей индустрии обслуживания. Моя работа в федерации тому пример.
Итак, многие компании берут с нас пример, и мне это очень приятно. Однако я все еще немного нервничаю. Для начала — я первый, кто признает, что у Semco еще долгая дорога впереди. Демократический процесс принятия решений, особенно по вопросам стратегии развития, должен проникнуть в организацию еще глубже. Наши сотрудники должны лучше разбираться в отчетности. Мы хотели бы иметь представителей рабочих в нашем корпоративном правлении с полным правом участия в голосовании, а не в качестве второсортных граждан, как в некоторых европейских странах. И мы хотим, чтобы каждый сотрудник Semco устанавливал себе свою собственную зарплату.
Даже если бы Semco была идеальной, ни одной компании все равно не следовало бы копировать нас целиком, программу за программой. Да, составление документов с заголовками уменьшает объем канцелярской работы, а гибкий график способствует повышению производительности. Я убежден, что такие программы, как поочередное пребывание в должности, устанавливаемая сотрудниками зарплата и оценка руководства подчиненными, пойдут на пользу любой компании, но это далеко не все, что есть в Semco. Я был бы меньше всего похож на продавца снадобий от всех болезней, если бы вместе с нашими программами компании перенимали принципы свободы и доверия, вдыхающие в эти программы жизнь.
Современные менеджеры находятся в поиске. Маленькие компании стремятся превзойти крупные, исходя из предположения, что они сделали нечто достаточное для того, чтобы стать в их ряды. Огромные корпорации, в свою очередь, завидуют небольшим и маневренным конкурентам. Представители всех американских отраслей промышленности смотрят с тоской и надеждой на Азиатско-Тихоокеанский регион, даже несмотря на то, что азиатские компании становятся все более европеизированными.
В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многие руководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто это панацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу «точно вовремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляция себестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. Но вы ведь уже слышали все эти заумные слова.
Перенос азиатских ценностей, допустим, в Смирну, штат Теннесси, очень похож на ситуацию, когда вы надеваете кимоно на вечеринку Tupperware15. Трудно найти менее западную идею, чем идея полной лояльности по отношению к компании, кроме, может быть, принципа превалирования возраста над компетентностью. Если вы хотите перенять что-то из японских традиций, не забудьте загрузить в «Боинг-747» японцев в количестве, достаточном для заполнения вашей фабрики.
Как-то ранним утром я съездил на верфь Ishikawajima-Harima в Рио и увидел, как все сотрудники собрались во дворе и распевают гимн компании. Я ущипнул себя, чтобы удостовериться, что я не в Киото. Они трансплантировали систему, которая успешно существовала 2500 лет, чтобы вдруг появиться на новом заводе на другом континенте. Конечно, половина из них пришли только потому, что считали это самым лучшим способом получить повышение. Но если цель руководства состояла в том, чтобы объединить сотрудников, привить уважительное отношение к боссам и содействовать тому, чтобы компания занимала значимое место в жизни рабочих, тогда им надо было перевезти их всех в Японию.
ГЛАВА 36
