Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

б) распределяет время поровну между срочными и важными вопросами;

в) отводит больше времени на важные вопросы.

26. Руководитель:

а) не слишком креативен, консервативен;

б) чересчур креативен и ориентирован на изменения, что нарушает рабочую атмосферу;

в) в достаточной мере креативен и ориентирован на изменения.

27. Что касается создания среды, где люди не стеснялись бы проявлять креативность и предлагать изменения, руководитель:

а) настроен категорически против;

б) не препятствует, но и не поощряет;

в) создает условия, способствующие появлению творческих и инновационных идей.

28. Когда речь идет о создании команды, руководитель:

а) обычно подбирает не тех людей;

б) иногда подбирает людей удачно, а иногда — не очень;

в) обычно подбирает хорошую команду.

29. Люди, которые работают рядом с руководителем:

а) редко чувствуют мотивацию к работе;

б) иногда чувствуют мотивацию к работе;

в) обычно чувствуют мотивацию к работе.

30. Руководитель использует предоставленные ему/ей финансовые ресурсы:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

31. Руководитель использует свое собственное время:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

32. Значение, придаваемое руководителем обучению и связанным с ним вопросам:

а) небольшое;

б) достаточное;

в) большое.

33. Руководитель выполняет задачи:

а) практически всегда плохо;

б) иногда плохо, иногда хорошо;

в) практически всегда хорошо.

34. По отношению к мнениям, которые не совпадают с его/ее собственным, руководитель:

а) никогда не учитывает их;

б) обычно не учитывает их;

в) иногда учитывает их;

г) практически всегда учитывает их.

35. Люди относятся к руководителю как к человеку:

а) не заслуживающему доверия;

б) заслуживающему некоторого доверия;

в) полностью заслуживающему доверия.

36. Руководитель представляет компанию:

а) плохо (и это меня беспокоит);

б) ни плохо, ни хорошо;

в) хорошо, руководство ему доверяет.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

СЛОВАРЬ Semco

«БЛУЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ». Semco разработана таким образом, чтобы люди могли общаться. В наших кабинетах нет стен, вместо этого люди отделены друг от друга только растениями. Иногда мы специально перемешиваем департаменты. Мы не любим какие-либо преграды, отделяющие наших сотрудников.

БОССЫ. Semco не располагает ими в таком количестве, какое принято в других компаниях, да и тех, которые все-таки есть, сложно назвать боссами. Поскольку рабочие начали осуществлять контроль над своей работой в большем объеме, потребность в начальниках снизилась. Мы более чем на 75% уменьшили наш корпоративный штат, который обеспечивает юридическое, бухгалтерское и маркетинговое сопровождение производственных подразделений, и устранили департаменты по обработке данных, обучению, контролю качества и др.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ. Мы целиком и полностью избавились от секретарей, в том числе в приемной, личных помощников и других неинтересных и бесперспективных должностей в штатном расписании. В соответствии с нашими принципами естественного ведения бизнеса каждый сотрудник Semco сам встречает своих посетителей, делает копии своих документов и отправляет факсы (см. главу 18).

ГАРАНТИИ ЗАНЯТОСТИ. Не так давно было время, когда компании IBM, Bridgestone Tire, ЗМ, Kyocera и другие хвастались своим кредо: «Здесь гарантируется пожизненная занятость». В своих интервью в периодических изданиях Fortune, The Financial Times и Asahi Shimbun, где расхваливалась благородная стратегия «веры в людей», американские руководители ссылались на опыт японских компаний, а президенты последних — на опыт американцев. Теперь все это стало легендой, и японские, и американские транснациональные корпорации уволили тысячи квалифицированных рабочих. В Semco мы никому никогда не давали гарантии занятости, поэтому нам никогда и не приходилось ее нарушать.

ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЯЧЕЙКИ. Вместо сборочных линий мы объединяем производственное оборудование таким образом, чтобы бригады рабочих могли целиком собрать весы, посудомоечную машину, смеситель или другой продукт, а не только какую-то отдельную составляющую. Это дает рабочим больше независимости, повышает их чувство ответственности и делает их более счастливыми, а нашу продукцию — лучше. Практически каждый из рабочих выполняет несколько производственных операций, а некоторые даже водят погрузчики, чтобы снабжать своих коллег сырьем и запасными частями, которые рабочие, как известно, сами покупают у поставщиков. Зачастую наши заводские рабочие сами устанавливают нормы выработки и совершенствуют продукцию (см. главу 16).

ГИБКИЙ ГРАФИК. Многие компании позволяют офисным работникам самим устанавливать график работы. Semco — единственная компания из всех, которая распространила это и на рабочих в цехах. Потенциально это разрушительная стратегия, так как каждый рабочий цеха зависит от своих товарищей по команде, но для наших людей график группы всегда доминировал над индивидуальными предпочтениями (см. главу 30).

ДЕМОКРАТИЯ. Краеугольный камень системы Semco. У нас представительная демократия — наши фабричные комитеты; при принятии важных решений, таких как, например, перемещение заводов, все наши сотрудники имеют право голоса. Подчиненные голосуют, выбирая своих боссов. И чтобы внести полную ясность, скажу, что у нас нет специальных столовых для руководства или зарезервированных мест для парковки.

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА. Это главный принцип. В Semco мы ликвидировали ненужные льготы и привилегии, такие как отдельные столовые для руководителей и затейливая офисная мебель, которые не только питают эго, но и плохо отражаются на бухгалтерском балансе и отвлекают всех от