Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

ЗАБАСТОВКИ. Как ни печально, мы не смогли полностью их искоренить. Если мы сталкиваемся с ними, то: 1) относимся к рабочим как ко взрослым людям; 2) говорим забастовщикам, что они не будут наказаны, если вернутся к работе; 3) не составляем списков тех, кто вышел на работу, и тех, кто участвовал в забастовке; 4) никогда не вызываем полицию и ни в коем случае не пытаемся разгромить кордоны; 5) сохраняем все выплаты; 6) не блокируем доступ рабочих и профсоюзных лидеров к заводу; 7) требуем, чтобы все уважали решение тех, кто хочет работать; 8) никого не увольняем во время забастовки или после нее (см. главу 13).

«ЗАПИСКА С ЗАГОЛОВКОМ». Все документы в Semco ограничиваются объемом в одну страницу с заголовком в начале (подобно газетному), в котором сформулирована суть проблемы. Нет никаких исключений, даже для маркетинговых отчетов (см. главу 18).

«ЗАТЕРЯННЫЕ В КОСМОСЕ». Каждый год, при условии, что бизнес идет хорошо, мы выбираем несколько молодых людей из новичков и «отпускаем их на свободу». Без должностных инструкций, начальства и четко обозначенных обязанностей они свободно перемещаются внутри компании с условием, что поработают как минимум в двенадцати департаментах в течение года. Потом они могут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.

ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ЗАРПЛАТЫ. Многие компании опираются на стандартные исследования для пересчета ставок оплаты труда. Semco — единственная компания из всех мне известных, которая обратилась за помощью к своим производственным и офисным работникам. Они посещают другие производственные компании, аналогичные Semco, разговаривают с людьми, занимающими те же должности, и подводят итоги. В результате никто не сомневается в корректности наших исследований. И тем не менее мы надеемся, что в итоге все сотрудники Semco будут сами устанавливать свою заработную плату.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Мы уменьшили бюрократию в Semco, сократив двенадцать уровней управления до трех, и разработали новую организационную структуру, основанную на подвижных концентрических кругах, вместо жесткой иерархической пирамиды. Все сотрудники имеют одну из четырех должностей: советники, которые похожи на вице-президентов и вышестоящее руководство в обычных компаниях и которые координируют общую политику и принципы работы компании; партнеры, управляющие нашими подразделениями; координаторы, представляющие первые ключевые уровни менеджмента — это специалисты в области маркетинга, продаж, производства и бригадиры на технических и сборочных участках; и наконец компаньоны, к которым мы относим всех остальных (см. главу 24).

КОРРУПЦИЯ. Несколько правительственных инспекторов, которые пытались вымогать у Semco деньги, в итоге оказались в тюрьме. В результате мы столкнулись с огромным количеством проблем с правительственными чиновниками по всей Бразилии, но это лучше, чем показать нашим сотрудникам и клиентам, что мы ведем нечестный бизнес (см. главу 28).

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Прежде чем принимается решение о приеме на работу или повышении сотрудника, все люди, которым придется работать у него в подчинении, имеют возможность провести собеседование с ним, оценить и утвердить его кандидатуру. Кроме того, каждые шесть месяцев менеджеры Semco оцениваются своими подчиненными, заполняющими анкету с вариантами ответов, которую мы специально разработали для этих целей. Оценки вывешиваются, чтобы все желающие могли с ними ознакомиться. Нет никаких жестких правил, но те, кто постоянно получает низкие оценки (среднее значение составляет 80 из 100), рано или поздно все равно уходят из Semco (см. главу 22).

ОБУЧЕНИЕ. Вместо того чтобы следовать формальным программам обучения, мы предоставляем все необходимое, когда сотрудники просят нас дать им возможность освоить новые навыки. Мы просим людей подумать о том, что бы они хотели делать через пять лет, а затем подталкиваем их к мысли о необходимости обучения для достижения своей цели. Затем на наших еженедельных встречах в подразделениях утверждаются необходимые расходы.

«ОТПУСК ДЛЯ ЛЕЧЕНИЯ ГЕПАТИТА». Наша версия творческих отпусков. Профессионалы могут взять несколько недель или даже месяцев каждый год или два, забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, перепланировкой системы работы или просто подготовкой к ней. Мы запустили эту программу, когда несколько измотанных менеджеров сказали нам, что у них нет времени, чтобы подумать о чем-либо. Мы попросили их представить, что было бы, если бы они внезапно подхватили гепатит и были вынуждены провести два месяца, восстанавливая силы. Потом мы просто отправили их в двухмесячный отпуск (см. главу 20).

ПАТЕРНАЛИЗМ. Ругательное слово в Semco. Мы не хотим быть большой счастливой семьей. Мы хотим представлять собой процветающую компанию. Нас беспокоит исключительно выполнение работы нашими сотрудниками, а не их личная жизнь. В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Если наши люди хотят ходить в спортивный клуб, это их личное дело. Мы действительно предлагаем медицинское страхование и другие льготы, но просим самих сотрудников заниматься этим. Иногда Semco предоставляет сотрудникам денежные ссуды, но только в случае непредвиденных обстоятельств. Вместо того чтобы рассматривать сотрудников как детей, нуждающихся в уходе, мы относимся к ним как к взрослым, которые способны сами принимать решения, касающиеся их собственной работы (см. главу 21).

ПРАВИЛА. Мы считаем: чем меньше — тем лучше. Никаких дресскодов и инструкций о командировках. У нас больше нет департамента внутреннего контроля, занимавшегося проверкой наших сотрудников. Все, что мы им говорим, это: будьте здравомыслящими (см. главу 12).

ПРОЗРАЧНОСТЬ. Мы действительно публикуем всю корпоративную информацию — уровень заработной платы, стратегии ведения бизнеса, производственную статистику, нормы прибыли и др. Мы также организовали курсы, где обучаем рабочих читать финансовые документы, такие как бухгалтерские балансы и отчеты о прибыли и убытках. Сотрудники имеют полное право узнавать у менеджеров о любом аспекте нашего бизнеса и свободно разговаривать с представителями СМИ (см. главу 21).

РАБОТА ДОМА. Я работаю дома как минимум три раза в неделю по утрам и поддерживаю всех, кто хочет поступать так же. Это способствует концентрации, повышает производительность труда и предоставляет людям больше свободы.

РАЗМЕР. Крупные централизованные организации, как водоемы со стоячей водой, создают благоприятные условия для возникновения отчужденности между людьми. Мы полагаем, что люди полностью раскрываются, только когда знают почти всех вокруг них, что возможно, если в компании работает не больше 150 человек. Когда наши подразделения разрастаются, мы делим их на части (см. главы 14 и 15).

РИСКОВАЯ ЗАРПЛАТА. Около трети всех сотрудников Semco имеют возможность пойти на сокращение оплаты на 25 % как максимум, а потом получить дополнительную плату, увеличив свое вознаграждение на 50% по сравнению с обычным, если у компании был удачный год. С другой стороны, если дела в Semco идут не очень хорошо, они остаются с 75% от своей зарплаты. Эта программа вознаграждает работников, согласившихся взять на себя такой риск, и позволяет нашим затратам на оплату труда изменяться пропорционально прибыли и убыткам (см. главу 25).

РОТАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ. Мы поощряем наших менеджеров обмениваться рабочими местами друг с другом, и в течение года это делают до 25 % сотрудников. Двух лет как минимум и пяти лет как максимум вполне достаточно пробыть на одном и том же рабочем месте, но, как и с другими программами Semco, инициативу на себя берут исключительно сами сотрудники. Такая ротация может вызывать дискомфорт, но она имеет и определенные преимущества, а именно: 1) заставляет людей осваивать новые навыки; 2) препятствует созданию империи; 3) дает сотрудникам возможность более широко взглянуть на компанию и иметь представление о проблемах коллег; 4) вынуждает к тому, чтобы среди менеджмента за каждый участок работы не отвечал только один человек; 5) создает новые возможности для тех, чья должность была тупиковой (см. главу 20).