четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths — сильные стороны, Weaknesses — недостатки. Opportunities — возможности. Threats — угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды
СВОТ-анализ для АО «Газпром»
| Сильные стороны | Недостатки |
|---|---|
| Практически монопольный поставщик газа на рынок России | Огромная дебиторская задолженность |
| Разветвленная система добычи, транспортировки и сбыта газа | Высокая кредиторская задолженность |
| Значительные поступления иностранной валюты | Высокая доля непроизводственных активов |
| Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР | Устаревающая техника |
| Высокая узнаваемость торговой марки | Ориентированность на рынки стран бывшего СССР |
| Сильное политическое влияние | Политизированный статус и отношения с контрагентами |
| Глубоко укоренившаяся «система бартера» | |
| Громоздкий управленческий аппарат | |
| Тяжелая региональная структура |
| Возможности | Угрозы |
|---|---|
| Повышение цен на нефть | Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/ |
| Высокая степень зависимости | Государственный контроль за ценообразованием |
| Девальвация рубля | |
| Предоставление дополнительных кредитов МВФ странам-должникам «Газпрома» | |
| Увеличение спроса на продукты нефтепереработки газа |
На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями являются (среди прочих): «увеличение доходности за счет развития бизнеса в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т. п.), в партнерстве со специализирующимися в этих отраслях компаниями» или «повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и т. д.)».
После того, как организация формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться:
