У нас с Ларри были одинаковые взгляды на многие вещи, особенно на управление персоналом. Мы одинаково тщательно исследовали сотрудников не только на Сессиях Си, но и на ежемесячных заседаниях совета директоров. Каждый сотрудник, предложивший сделку, должен был выдержать «допрос с пристрастием» и убедить нас в ее обоснованности (впрочем, потом некоторым приходилось объяснять, как они будут искать выход из создавшегося положения).
Проработав с GE Capital 23 года, я могу разделить его рост на четыре этапа. Сначала с 1977 до 1985 года СЕО подразделения Джон Стейнджер и Ларри Боссиди переманили к себе часть наших лучших сотрудников. Во второй половине 1980-х Боссиди (уже на посту вице-президента) и СЕО Гэри Вендт добились быстрого роста с помощью череды приобретений.
В 1990-е годы Вендт и директор по операционным вопросам Денис Нейден превратили GE Capital в глобального игрока на рынке финансовых услуг, заключив ряд беспрецедентных сделок. Сейчас Нейден, уже на должности СЕО, и директор по операционным вопросам Майк Нил занимаются внедрением методики «Шесть сигм» и принципов электронного бизнеса.
Когда я оглядываюсь на годы непрерывного роста прибыли этого подразделения, темп которого выражается двузначными цифрами, иногда возникает ощущение нереальности. Я еще помню, как мучительно размышлял над одной сделкой стоимостью в $90 млн. в GE Capital. Сейчас эта сумма бледнеет по сравнению с теми же автомобильными кредитами в Таиланде и миллиардами долларов, которые мы выделяем на заседаниях совета директоров, но в 1982 году это были для нас большие деньги.
Мы обсуждали тогда эту сумму с Ларри Боссиди и Деннисом Даммерманом на встрече руководства GE Capital в Пуэрто-Рико. Вопрос заключался в том, покупать ли нам страховую компанию American Mortgage Insurance у фирмы Baldwin United. Мы ломали голову над предложением и беспокоились о возможных осложнениях – ведь на тот момент это была самая крупная сделка GE Capital.
Конечно, восприятие таких вещей зависит от размаха деятельности. До приобретения American Mortgage Insurance в 1983 году Деннис собственноручно подписывал все выдаваемые страховые полисы: его страховое отделение было таким небольшим, что не могло позволить себе факсимиле. Но после заключения сделки мы стали крупным игроком в страховом бизнесе.
А в следующем, 1984 году $90 млн. уже показались нам небольшой суммой: мы купили за $1,1 млрд. Employers Reinsurance Corp. (ERC) – одну из трех крупнейших компаний в США по перестрахованию имущества от несчастных случаев. Джон Стейнджер и Деннис Даммерман рассматривали возможность ее приобретения еще в 1979-м, когда она попросила нас стать «белым рыцарем» и защитить ее от нежелательного поглощения компанией Connecticut General Insurance. Наши страховые активы были невелики, a Connecticut General Insurance была крупным игроком в отрасли, поэтому ERC склонялась в сторону нашего предложения, но потом ERC посчитала, что их идеальный «белый рыцарь» вообще не должен разбираться в страховании, и заключила сделку с нефтяной компанией Getty Oil. А через несколько лет ее приобрела другая нефтяная компания – Texaco, что стало одной из самых громких сделок десятилетия. Но Texaco не нужна была компания-перестраховщик, и тут благодаря проведенной в 1979 году подготовительной работе мы смогли быстро взять ERC под свое крыло. Подписи под соглашением о сделке стоимостью $1,1 млрд. поставили я и Джон Маккинли – СЕО компании Texaco.
Тогда мы еще были крошечным игроком на этом рынке. Приехав в Фэрфилд после заключения сделки, команда ERC сообщила, что по итогам года финансовые показатели оказались ниже запланированных и прописанных в соглашении о сделке.
Я тут же захотел получить скидку. Посредником в переговорах с ERC выступал мой друг – Джон Вайнберг из Goldman Sachs. Я позвонил ему, помешав играть в гольф, с гневной тирадой о недостаточной прибыли, и попросил уговорить Маккинли скорректировать условия сделки.
К счастью, Маккинли оказался джентльменом и согласился уступить $25 млн. от первоначальной цены. В итоге мы заплатили $1,075 млрд. Сегодня неловко об этом вспоминать, но тогда я был новичком на должности СЕО и временами перегибал палку.
Приобретение ERC стало для нас большим шагом вперед. Долгое время дела в ERC шли прекрасно: чистая прибыль компании выросла со $100 млн. в 1985 году до пикового показателя в $790 млн. в 1998-м, но затем возникли трудности – неблагоприятные условия ценообразования и ураганы в 1998 и 1999 году, и в 2000-м мы заработали всего $500 млн.
Чтобы вернуть прежние темпы роста ERC, мы назначили нового СЕО – Рона Прессмана. У него есть нужные качества: ум, дисциплина, опыт работы аудитором и построения очень прибыльного направления недвижимости. Сейчас ценообразование улучшилось и внедряется программа «Шесть сигм». Если погода будет нам благоприятствовать, Рон добьется возвращения хороших показателей.
В 1980-е годы мы двигались небольшими шагами, тщательно прощупывая почву перед выходом на каждый рынок.
У нас не было масштабного стратегического видения для GE Capital.
Из-за огромных размеров рынков нам не нужно было стремиться к первому или второму месту. Для роста GE Capital достаточно было с толком использовать финансовые возможности и лучшие умы GE.
В 1970-е годы главным направлением было традиционное кредитование потребителей – ипотека, автомобили в лизинг – и в некоторой степени инвестиции в транспорт и недвижимость.
В 1980-е мы стали уделять больше внимания росту при сохранении жесткого контроля над рисками. Мы не стали менее консервативны, чем в 70-х. Просто мы нанимали уникальных сотрудников и выделяли им ресурсы для воплощения хорошо обоснованных идей.
И рост не заставил себя долго ждать – сделки посыпались со всех сторон. За последние двадцать лет в GE Capital резко вырос сектор по управлению оборудованием – от грузовиков и железнодорожных вагонов до самолетов. Мы стали активно заниматься кредитными картами под частными марками и больше работать с недвижимостью. В 1977 году подразделение работало всего в нескольких финансовых нишах, а в 2001-м у него было уже 28 различных направлений бизнеса.
И это убедительно доказывает, как важно привлекать лучших сотрудников. У нас работали и работают потрясающие таланты – Ларри Боссиди, Деннис Даммерман, Норм Блейк, Боб Райт, Гэри Вендт и Денис Нейден. Все они в итоге заняли посты СЕО внутри GE или в других компаниях.
Идеальным примером карьерного роста может служить Денис Нейден. Он пришел к нам в 1977 году, сразу после окончания университета штата Коннектикут, на позицию администратора по маркетингу в отделе финансирования железнодорожного и авиатранспорта. За двадцать лет он значительно продвинулся по карьерной лестнице, стал верным помощником Вендта, а в 1998 году занял пост СЕО подразделения.
Благодаря сотрудникам из производственных отделений GE Capital смогло приобрести опыт в таких областях, как заключение сделок и управление операциями. Половина нынешних высших руководителей GE Capital Services получила свой первый опыт, работая на производстве.
Наши менеджеры хорошо знали, как управлять подразделениями. Если сделка приводила к неудачным последствиям, мы прибегали к списанию только в крайнем случае – чаще всего исправляли ситуацию сами. У нас был опыт, необходимый для управления любыми активами.
Например, когда в 1983 году фирма Tiger International не смогла в срок возвратить кредит, мы вмешались и стали компанией по лизингу железнодорожных вагонов. Когда некоторые из наших пассажирских самолетов после окончания срока лизинга простаивали из-за падения спроса, мы переоборудовали их для перевозки грузов и основали Polar Air – независимую грузовую авиакомпанию. Позже этот опыт помог нам приобрести лизинговую компанию Polaris, а затем расширить бизнес с помощью активов ирландской авиакомпании Guinness Peat Aviation в 1993-м и 1994-м.
Сегодня наше отделение GE Capital Aviation Services (GECAS) управляет активами стоимостью $18 млрд.
Мы выстраивали GE Capital постепенно, заключая крупные и мелкие сделки, причем большинство серьезных предложений рассматривалось на ежемесячных заседаниях совета директоров. Компания всегда с осторожностью шла на риск в области финансовых услуг. Нельзя сказать, что дисциплина работы с риском в GE Capital ужесточилась с 70-х годов, но и мягче она тоже не стала. Любые сделки с ценными бумагами на
