сумму, превышающую $10 млн., рассматривались на совете директоров.
С ростом отделения мы не меняли количество уровней, необходимых для утверждения сделок.
Я участвовал в принятии решений почти по всем сделкам, и на мне частично лежит ответственность за их результаты – хорошие или плохие. Например, в 1980-е мы поддались общему увлечению LBO – выкупами контрольных пакетов компаний за счет кредита – и в 1989 году профинансировали выкуп Patrick Media, компании, занимающейся наружной рекламой, с приличным потоком средств и приемлемыми темпами роста. Меня беспокоило лишь одно: компанию продавал Джон Клудж, директор Metromedia, прославившийся умением заключать выгодные сделки.
Я не очень разбирался в наружной рекламе, но знал, что нельзя покупать, когда Клудж продает. Я познакомился с ним еще на переговорах о приобретении Сох Cable. Джон мне нравился как человек, но я знал его как проницательного инвестора. Жаль, что я не послушался своего инстинкта и не отказался от сделки с Patrick Media. Когда в конце 1980-х использование рекламных щитов резко снизилось, мы купили эту компанию, чтобы избежать списания $650 млн. Нам удалось вывести компанию из кризиса, и в итоге мы продали ее со скромной прибылью в 1995 году.
В 1988-м мы осуществили LBO розничной сети магазинов Montgomery Ward. Сначала все шло хорошо: наш партнер на условиях 50/50 – Берни Бреннан – попал в список 400 богатейших людей мира по версии журнала Forbes, и сеть процветала, но потом столкнулась с трудностями и, несмотря на все усилия менеджеров, покатилась под гору, а в 2000 году обанкротилась.
Однако удачных сделок было гораздо больше, и они отличались огромным разнообразием. Например, мы занялись автомобильными аукционами. Мне нравилось это направление; я познакомился с ним во время неудачных переговоров по Сох Broadcasting в 1980 году. Компании Сох принадлежала ведущая фирма по автомобильным аукционам – Manheim. Предоставление таких услуг не требовало серьезных инвестиций, но могло приносить высокие прибыли. Тогда направлением автомобильного лизинга занимался Эд Стюарт; в начале 1980-х он скупил более 20 небольших аукционных компаний и в итоге образовал совместное предприятие с Ford Motor на условиях 80/20.
Эти аукционы напоминали блошиные рынки и проводились на площадке с деревянными трибунами, а с лотков вокруг продавали хот-доги, бобы и кожаные ремни Harley Davidson. Подержанные машины уходили с торгов буквально каждую минуту. Но в конце концов нам пришлось избавиться от этого направления – опять из-за Manheim. Они были гораздо крупнее нас и имели возможность консолидировать отрасль. В начале 1990-х мы продали им наше подразделение автомобильных аукционов.
В 1986-1998 годах у руля GE Capital стоял Гэри Вендт. Он добился устойчивого роста и предложил совету директоров многие из лучших сделок, проявляя в их поиске и подготовке изобретательность и творческий подход. Он не только умел находить лучшие варианты, но и обладал редкой способностью превращать посредственные в хорошие.
Гэри был инженером по образованию, закончил программу МВА в Гарварде и обладал врожденным талантом переговорщика. До того как прийти в GE Credit на позицию менеджера по финансированию недвижимости в 1975 году, он работал в инвестиционном трасте недвижимости, помогая должникам и кредиторам достичь соглашения о возврате долга. В 1984-м Гэри стал директором по операциям GE Capital, а в середине 1986 года Ларри Боссиди назначил его на пост СЕО подразделения GE Capital вместо Боба Райта, который стал руководителем NBC.
К 1991 году Ларри Боссиди – наш 55-летний вице-председатель – задумался о дальнейшем карьерном росте. Такой возможности в GE у него не было, так как мне предстояло работать СЕО еще 10 лет. Ларри стремился возглавить крупную компанию и получил подходящее предложение от хедхантера Джерри Роша из Heidrick & Struggles.
В конце июня Ларри пришел ко мне в кабинет с этой новостью.
– Джек, ты знаешь, что мне нужно расти. Я не хочу просидеть здесь до конца своей карьеры. Мне поступило предложение, и я его приму.
– Когда именно? – спросил я.
– Об этом будет объявлено завтра.
– Значит, ты уже все решил?
– Я не могу упускать такой шанс, – ответил он.
Мы оба расчувствовались – ведь мы дружили еще с 1978 года, когда сыграли на Гавайях в пинг- понг и я убедил его остаться в GE. Мы даже всплакнули, а под конец встречи обнялись.
Ларри сообщил мне, что возглавит компанию AlliedSignal, которая нуждалась в радикальных переменах. К тому же ее штаб-квартира находилась в Нью-Джерси, и ему с семьей не пришлось бы переезжать.
Когда потом мне позвонил Рош, я сказал ему:
– Джерри, я и плачу, и радуюсь. Я плачу, потому что вы забираете моего лучшего друга и лучшего сотрудника. Но я радуюсь, потому что он способен возглавить любую компанию и несомненно добьется успеха на новом посту.
В 1990-е годы Гэри Вендт стремился к новым завоеваниям и призвал свою команду не беспокоиться, если при этом они будут иногда нести потери. Он говорил: «Мы выиграем эту войну, но надо захватывать территории».
Инициативой глобализации занимались все отделения, но GE Capital воплощала ее эффективнее всего. Когда в Европе начался резкий экономический спад, Гэри с его командой стали уделять этому региону большое внимание. В 1994 году они приобрели активов на $12 млрд., причем более половины – за рубежом. А в 1995-м им удалось увеличить этот показатель более чем вдвое.
Подразделение активно росло на глобальном уровне, приобретая компании потребительского кредита, кредитные карточки под частными марками и компании по лизингу грузовиков и железнодорожных вагонов.
Историй об этих сделках хватило бы на много томов: например, во время летнего отпуска в 1995 году Гэри и директор по развитию бизнеса GE Capital по Европе Кристофер Маккензи отправились в путешествие по Восточной Европе в мини-автобусе. Они вернулись с новыми силами и идеями по сделкам в этом регионе и готовым предложением приобрести банк в Будапеште. Нам нравилась Венгрия, а банк удачно подошел нашему отделению осветительных приборов, который стал крупным работодателем в этой стране.
Мы также приобрели банки в Польше и Чехии и благодаря этому начали заниматься там ссудами частным лицам. В покупке банка в Чехии был забавный момент: у его владельца были еще и компания по распространению бытовой техники и склад, загруженный произведенными в России телевизорами. Мы согласились приобрести банк, но только после того, как его владелец сумел убедить нас, что мы не получим «в нагрузку» направление бытовой техники.
Сегодня все три банка приносят небольшую чистую прибыль, около $36 млн. в год. Все это – выгода от того летнего путешествия Гэри.
Еще один забавный случай произошел в 1996 году, когда Дэйв Ниссен, СЕО глобального направления потребительского кредитования, предложил совету директоров приобрести Pet Protect – вторую по величине британскую компанию по страхованию жизни и здоровья кошек и собак. На первый взгляд это предложение казалось таким же нелепым, как автомобильные кредиты в Таиланде.
Дэйв начал презентацию словами: «Эта собака еще поохотится».
Я не очень разбирался в рынке страхования домашних животных, но оказалось, что он растет на 30% в год, а ежегодные страховые взносы составляют $90 млн. По доле застрахованных кошек и собак Британия уступала только Дании – 5% и 17% соответственно, так что эта сделка могла оказаться очень выгодной.
Джим Бант, член совета директоров и управляющий финансами GE Capital, решил пошутить в своей оценке предложения и написал, что «основная страховка будет покрывать оплату гостиницы для собаки, если ее владелец вдруг попадет в больницу, но не катастрофический убыток в результате собачьих укусов».
Не разбираясь в страховании домашних животных, мы все равно одобрили сделку, так как
