Северной Америке с 10 направлениями и активами на $11 млрд. А к 2001 году у GE Capital Services было 24 направления и активы на $370 млрд. в 48 странах.
GE Capital Services – это пример удачного сочетания финансов и производства: творческий подход сотрудников, свойственная производству дисциплина плюс деньги – все это привело к блестящим результатам.
Глава 17
NBC и лампочки: выигрышное сочетание
Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая второе место по рейтингам в прайм-тайме с небольшим отрывом, NBC лидировала среди передач позднего вечера и утренних субботних программ для детей. Она транслировала девять из двадцати самых популярных телепередач, в том числе The Cosby Show («Шоу Косби») – самый рейтинговый сериал на телевидении, а также Family Ties («Семейные узы»), Cheers («За ваше здоровье») и Night Court («Ночной суд»).
Мне нужен был ответ на главный вопрос: как сохранить лидирующие позиции NBC? Я долго вникал в подробности работы телекомпании на встречах, посвященных ее интеграции в GE, перед закрытием сделки в июне 1986 года.
Было совершенно ясно, что телекомпанию вывели в лидеры два человека: ее президент Грант Тинкер и руководитель отдела развлекательных передач Брэндон Тартикофф. Именно они выбрали передачи, благодаря которым NBC заняла первое место.
Но Грант, уставший все время курсировать между Нью-Йорком и Калифорнией, в день приобретения сообщил мне о своем уходе. Он думал, что созданная им команда руководителей удержит NBC на ведущих позициях, и заверил меня, что все они останутся в компании, включая Брэндона.
К счастью, у меня был старый друг – независимый телепродюсер Дон Олмейер. Дон оказал мне услугу: позвонил и рассказал, что Брэндон подумывает об уходе.
Еще в возрасте 30 лет Брэндон стал самым молодым президентом отдела развлекательных передач в истории крупных телесетей. Он сыграл большую роль в выборе будущих хитов NBC, в том числе L.A. Law («Законы Лос-Анджелеса»), Miami Vice («Полиция Майами: отдел нравов»), Cheers, The Cosby Show, Family Ties и Seinfeld («Сайнфельд»).
Я не хотел его терять.
Я позвонил Брэндону с просьбой встретиться. Мы быстро нашли общий язык. Я убедил Брэндона, что телекомпанию ждут новые успехи, и месяц спустя он подписал новый контракт на четыре года. Я был уверен, что во главе команды развлекательных передач Брэндон поможет GE преуспеть в сетевом телевидении.
В то лето я искал нового CEO NBC на замену Гранту Тинкеру и провел собеседования с кандидатами в его команде. Все они были отличными сотрудниками, а Грант порекомендовал Ларри Гроссмана – руководителя отдела новостей. Но у Ларри не было нужного мне взгляда на бизнес и деловой хватки.
Сказав Гранту, что его варианты мне не подходят, я попросил его встретиться с Бобом Райтом, которого я с самого начала считал идеальным кандидатом. Я устроил встречу между Грантом и Бобом. В ней приняла участие жена Боба, которая сыграла решающую роль в его успехе.
Через два месяца, в августе, я назначил Боба на пост СЕО телекомпании NBC.
Реакция оказалась вполне предсказуемой: люди сомневались, что «производитель лампочек» сумеет управлять телекомпанией. Но я был уверен, что у Боба все получится, зная его по совместной работе в отделениях пластмасс и мелкой бытовой техники и учитывая его эффективность на посту СЕО в GE Capital.
Боб подходил нам по многим характеристикам: он мог применить трехлетний опыт работы в Сох Cable, чтобы помочь нам выйти за рамки традиционного сетевого телевещания. Управленческие и творческие навыки помогали ему эффективно работать с талантами. Кроме того, Боб был великодушным человеком и настоящим другом своих деловых партнеров, всегда помогая им в случае личных проблем.
Мы с Бобом радовались успеху развлекательных передач NBC, но на горизонте уже сгущались тучи. Похоже, телекомпания стала отставать от времени: несмотря на хорошие рейтинги развлекательных передач, кабельное телевидение неуклонно отвоевывало у нас аудиторию. Новостные программы уже не первый год приносили убытки, которые в 1985 году составили около $150 млн. И, как это часто бывает в индустрии развлечений, расходы казались чрезмерными.
Но в NBC не замечали этих тревожных сигналов.
Для начала мы взялись за проблему убытков в отделе новостей – NBC News, и нам опять пришлось вести диалог с его президентом Ларри Гроссманом. Но нам не удалось достичь взаимопонимания: казалось, что мы с ним живем на разных планетах. В начале своей карьеры он работал в рекламном отделе NBC, а потом был президентом телесети PBS, пока Грант не вернул его в NBC в 1984 году.
В начале нашего знакомства Ларри однажды пригласил к себе домой меня, Боба и нескольких звезд NBC с супругами: ведущего вечерней программы новостей Nightly News Тома Брокоу и соведущих передачи Today – Брайанта Гамбела и Джейн Поли.
Семья Гроссман постаралась устроить нам хороший прием.
Но возникла одна проблема: в тот вечер должен был состояться шестой матч чемпионата США по бейсболу 1986 года, в котором команда Red Sox играла против New York Mets. Я был ярым фанатом Red Sox с шести лет.
В этот вечер, впервые в моей жизни, Red Sox наконец могла выиграть свой первый чемпионат США по бейсболу, и матч транслировался по NBC. Но вряд ли Ларри об этом знал. Исход матча оказался печальным: команда потерпела поражение.
Меня потрясло, что Ларри не осознавал важности этой игры; а его могло так же сильно расстроить, что меня гложет такой «пустяк». В тот вечер – и не в последний раз – мы оба почувствовали себя неловко.
В ноябре Ларри опять меня ошеломил: на рассмотрении бюджета во время Сессии Си-2 он предложил увеличить расходы NBC News, хотя мы постоянно требовали от него сократить убытки.
Ларри терпеть не мог такие встречи и считал унизительным для себя обсуждать расходы с какими-то «бюрократами от бизнеса». Он считал, что во имя высоких стандартов журналистики телекомпании должны передавать новости, не обращая внимания на финансовые показатели. Этим Ларри лишь усилил наши разногласия, и наша встреча меня очень расстроила.
Вечером я как следует обдумал положение, а утром решил взять быка за рога и пригласил Боба на встречу с Ларри в Фэрфилде.
– Ларри, мне не понравилась вчерашняя встреча.
– Почему?
– Мне не понравилось, что вы не реагируете на задачу снизить расходы.
Но Ларри не захотел меня понять. Наши взгляды диаметрально расходились, и через пару часов Ларри заявил:
– Джек, пора заканчивать. Мне нужно вернуться в Нью-Йорк, чтобы поужинать с председателем Верховного суда Бергером.
– Ларри, если вы любите ужинать с судьями, поскорее решите нашу проблему. Вы работаете на Боба Райта и GE. Или разберитесь со своими расходами, или уходите.
Нам пришлось мириться с Ларри полтора года, пока он не уволился в июле 1988-го.
За успехами NBC многие ее высшие руководители не видели новой реальности. Боб попросил меня поделиться своими соображениями на собрании высшего руководства телекомпании в марте 1987 года. Это мероприятие напомнило мне о первом выступлении перед обществом Elfun в 1981-м.
Многие остались недовольны моей речью.
