рынке кабельного телевидения, а эта возможность могла вскоре исчезнуть. В начале 1987 года он нанял Тома Роджерса, который несколько лет работал над политикой в области телекоммуникаций в качестве помощника конгрессмена Тима Верта. У Тома были контакты в отрасли кабельного телевидения и прекрасные навыки ведения переговоров и разработки стратегий, поэтому Боб поручил ему расширять кабельное направление NBC.
Сначала Том и Боб обратились к Чаку Долану – первопроходцу в отрасли кабельного телевидения. Когда-то Чак основал Cablevision Systems – компанию, ставшую одним из крупнейших кабельных операторов США. Чак активно занимался кабельным телевидением: стал основателем телесети Bravo, сооснователем телесети НВО и построил группу других компаний. Боб был знаком с Чаком и его семьей, а в начале 1980-х даже хотел уйти из Сох, чтобы стать президентом Cablevision.
В январе 1989 года они начали сотрудничать: NBC купила половину компании Чака Rainbow Properties за $140 млн. Благодаря этой сделке мы приобрели долю в телесети Bravo и каналах American Movie Classics, Sports Channel USA и нескольких региональных спортивных каналах. Затем NBC приобрела долю в Court TV, Independent Film Channel, History Channel и Romance Classics.
Боб и Чак договорились, что обе стороны смогут предлагать новые идеи, которые нужно разрабатывать с нуля. Первой важной идеей стала сеть деловых новостей CNBC. Я считал ее перспективной и поддерживал с самого начала. К тому же за права на трансляцию передач о бизнесе, в отличие от развлечений и спорта, не нужно платить.
Тогда единственным конкурентом в этой сфере, к тому же убыточным, была сеть Financial News Network (FNN). Чак согласился создать с нами совместное предприятие, и в апреле 1989 года новый канал вышел в эфир.
К 1991 году наши общие убытки составили почти $60 млн. Деловые новости не достигли желаемой популярности. В январе сеть FNN объявила о банкротстве. Тогда FNN смотрели в 32 млн. домохозяйств, а у CNBC было 20 млн. абонентов, но Чака не заинтересовало приобретение обанкротившейся телекомпании.
Он решил, что с него хватит, и изъял свою долю – 50% в CNBC. Тогда мы стали добиваться покупки FNN самостоятельно.
Сначала мы думали, что хватит $50 млн., но компании Westinghouse и Dow Jones неожиданно назвали отправную цену в $60 млн. Постепенно заявки выросли до $150 млн., и Боб с Томом Роджерсом попросили у нас еще $5 млн. Названная цена уже втрое превышала нашу предварительную оценку сделки, и мы выделили дополнительную сумму лишь после мучительных раздумий. Конечно, сейчас наши колебания кажутся неразумными; но, к счастью, нам была очень нужна сеть финансовых новостей.
В результате этой сделки мы увеличили свой охват более чем в два раза и сохранили самых талантливых сотрудников FNN.
Но с развлекательными передачами дела обстояли хуже.
В 1988-1992 годах мы запустили десятки сериалов, которые провалились; здесь мой опыт не стоил и гроша. После приобретения NBC я однажды посетил Голливуд, чтобы посмотреть пробные серии новых сериалов для прайм-тайма.
Каких только успехов не предсказывают сериалам на их презентации! В каждом – своя изюминка: классный продюсер, сенсационные звезды, лауреат премии «Эмми»[26]. Каждая комедия должна повторить успех «Сайнфельда», а драматический сериал – стать второй «Скорой помощью».
Слава богу, что в этом бизнесе столько оптимистов.
Но я ни разу не видел, чтобы предсказания оправдались на все сто. Большинство сериалов не добивается успеха. До эфира добирается примерно один из десяти, а успех хотя бы одного из пяти эфирных сериалов считается большой удачей. Шанс создать суперпопулярный сериал, наподобие «Сайнфельда» или «Друзей», – примерно один из тысячи.
Меня все время спрашивали: «Разве вы можете быть владельцем NBC? Вы же не разбираетесь ни в драмах, ни в комедиях».
Это так, но я точно так же не сумею сконструировать реактивный двигатель или турбину. Моей основной специальностью в GE была работа с ресурсами – людьми и долларами. Я одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.
В последнем случае дела шли не очень хорошо. Лучшие дни большинства хитов NBC были уже позади. В 1991 году Брэндон Тартикофф стал руководителем киностудии Paramount, и Боб назначил президентом отдела развлекательных передач заместителя Брэндона – Уоррена Литтлфилда. Ему досталось непростое наследство: новых сериалов у нас не было, а рынок телерекламы переживал худший спад за двадцать лет. Прибыль NBC упала с $603 млн. в 1989 году до $204 млн. в 1992-м.
В 1992 году нам также предстояло выбрать преемника для Джонни Карсона – ведущего популярной вечерней передачи The Tonight Show. В NBC было две кандидатуры: Джей Лено и Дэвид Леттерман.
Это решение обсуждалось на очередном собрании в Бока-Ратоне. Ближе к полуночи мы с финансовым директором Деннисом Даммерманом пришли в конференц-зал, где шла оживленная дискуссия: представители восточных штатов в основном предпочитали Леттермана, а западных (они участвовали в видеоконференции) – Лено. Боб хотел удержать обоих ведущих и боялся, что, не получив эту работу, один из них перейдет на CBS, которой было нужно популярное шоу поздно вечером. В итоге Боб спросил нас с Деннисом, что мы думаем на этот счет.
– Ты же знаешь, что я ничего в этом не понимаю, – ответил я. – Но на вашем месте я бы учел ценности GE. Вам нравятся ценности Лено, он полезен для наших филиалов. Он хороший человек. И американская публика это поймет.
Многие осудили нас за выбор в пользу Лено. Леттерман ушел в CBS, и на первых порах его передача вырвалась вперед.
К громкому хору критиков присоединился и Грант Тинкер. Я симпатизировал ему и считал, что у нас хорошие отношения. Но в 1994 году он опубликовал книгу, в которой возлагал на меня и Боба вину за упадок телекомпании.
Грант писал, что назначение Боба руководителем NBC – «задание для камикадзе», а решение заменить Джона Карсона на Джея Лено – грубая ошибка. Он считал, что мы переплатили за FNN, а канал CNBC – пустое место.
«У CNBC так и не появилось своего лица, кроме бегущей строки с биржевой информацией, – писал Грант. – Иногда я задаюсь вопросом, смотрит ли Джек вообще этот канал и что он о нем думает».
Меня удивили ядовитые замечания Гранта, но потом я заметил, что соавтором его книги стал Бад Ракайзер – бывший PR-директор NBC, которому пришлось уйти при неприятных обстоятельствах весной 1988 года.
Как назло, мы создали себе еще одну проблему. В партнерстве с Чаком Доланом мы предложили абонентам кабельного телевидения смотреть летние Олимпийские игры 1992 года, проводившиеся в Барселоне, по трем каналам – более 1000 часов состязаний в прямом эфире и в записи без рекламы за дополнительные $125.
Проект потерпел фиаско.
Мы надеялись, что предложение примут 3 миллиона из 40 миллионов домохозяйств, которые пользовались нашими услугами, но желающих оказалось всего 250 000. Это стало ощутимым финансовым ударом для нас и вызвало резкую критику в СМИ. Потери только от этой трансляции должны были составить $100 млн. Хотя Боб был уверен, что Чак выполнит свои обязательства, наши бухгалтеры беспокоились, что основную часть убытков нам придется покрывать самостоятельно.
С Чаком трудно вести переговоры, но он честный человек. В ноябре он возместил нам свою долю убытков от трансляции Олимпиады – $50 млн.
Однако эта трансляция была далеко не единственной проблемой.
В 1992-1994 годах мы упорно боролись с трудностями и искали пути выхода из кризиса. Мы провели переговоры со множеством компаний, в том числе Paramount, Disney, Time Warner, Viacom и Sony. Нам нужны были не деньги, а укрупнение и усиление NBC. Наиболее перспективными были переговоры с Disney и Paramount.
