Лишь один сотрудник GE намеренно нарушил правила компании, запрещавшие получать прямую финансовую выгоду от сделок: Стайндлер. Выкинуть его из компании было легко. Но на этом проблема не закончилась: ведь его мошенническую схему вовремя не выявили 20 других сотрудников GE, не получивших от нее ни цента. Их суммарный стаж в GE составлял 325 лет; некоторые проработали в компании всю жизнь. Многие из них отлично себя зарекомендовали и получали высокие оценки за эффективность работы. Двое были высшими руководителями и друзьями Брайана Роу – директора отделения авиадвигателей.
Брайан был видной фигурой в авиационной промышленности – новатором, который до сих пор любил конструировать двигатели. Он любил своих сотрудников и не мог решить, какие меры против них принимать. И это вполне понятно: единственное, в чем их можно было обвинить, это бездействие. Никто из них не получил личной выгоды от этой схемы. Но они поддались обману, проявили халатность или проигнорировали тревожные сигналы.
В отличие от роли Стайндлера их роль в этой схеме было трудно определить. Поэтому всем, особенно Брайану, было трудно принимать решения о дисциплинарном взыскании.
В этой истории был лишь один светлый момент: я познакомился с Биллом Конати, который впоследствии стал HR-директором GE. Незадолго до скандала он стал HR-директором отделения авиадвигателей. Именно на Билла легла основная тяжесть решений о дисциплинарном взыскании: он добивался максимальной справедливости по отношению к участникам скандала. Все они получили письма с подробным описанием проблем или предполагаемых обвинений по результатам внутреннего расследования и имели возможность изложить свою версию событий, наняв для этого юристов – причем за наш счет. Потом Билл составил рекомендации о дисциплинарном взыскании для каждого сотрудника.
На эти решения ушло два месяца, причем некоторое время Биллу, Брайану, Бену и мне приходилось почти каждый день совещаться по телефону.
По правде говоря, мне и Бену было легче настаивать на суровых наказаниях, чем бедняге Брайану, которому пришлось разбираться со старыми друзьями. К счастью, мы все с большим уважением относились к Биллу, и он смог уладить все наши разногласия.
В итоге мы уволили или попросили уйти одиннадцать из двадцати одного участника скандала. Еще шестеро сотрудников были понижены в должности, а четверым объявили выговор. Одного из высших руководителей понизили в должности, а второй уволился.
Так мы четко дали компании понять, что не будем расстреливать «сержантов», отпуская «генералов» и «полковников» на все четыре стороны. Менеджеры должны были узнать, что им придется отвечать за промахи подчиненных. Когда высшие руководители поплатились за равнодушие к честности, это стало огромным событием для GE.
Это дело преподнесло мне полезный урок: оно помогло улучшить внутреннюю дисциплину и дало опыт общения с государством и СМИ. За стенами GE все популярнее становилась идея, что людей довела до мошенничества жестокая конкуренция и стремление к прибыльности. Кое-кто даже не хотел признавать, что это – единичное нарушение в компании, где работают «горячие линии» и специальные сотрудники для работы с сообщениями о нарушениях, действуют правила добровольного разглашения, а руководство неустанно подчеркивает необходимость честности.
В июле 1992 года я приехал в Вашингтон для дачи показаний подкомитету палаты представителей, который возглавлял конгрессмен Джон Дингелл. Он оказался суровым, но честным и справедливым человеком; большего я не мог и желать. Неделей раньше мы решили вопрос о штрафах с министерством юстиции, согласившись выплатить $69 млн.
Конечно, дача показаний оказалась не самым приятным моментом в моей жизни, но я был уверен в своих словах и хотел лично передать эту убежденность. Я заявил подкомитету, что высочайшее мастерство и конкурентоспособность не исключают честности и добросовестности.
Я сказал:
– Господин председатель, в нашей компании больше людей, чем в некоторых городах Америки. Но у нас нет ни полиции, ни тюрем, и первая линия обороны – честность наших людей. К сожалению, в данном случае эта система дала сбой. Но я очень горжусь тем, что 99,99% из наших 275 000 сотрудников по всему миру каждый день ведут честную конкурентную борьбу. Им не нужны полицейские или судьи, а нужна только совесть, и тогда они могут каждое утро спокойно смотреть на себя в зеркало. Они каждый день бросают вызов лучшим соперникам по всему миру, выкладываются на все сто и даже больше, конкурируют, побеждают и растут – и при этом ни на шаг не отступают от наших строгих требований честности.
Эти слушания прошли справедливо. Оказавшись в неприглядной ситуации, я все же был рад тому, что смог изложить подкомитету свою точку зрения. И сегодня я еще больше убежден в том, что основой конкурентоспособности должна быть честность.
Одной из самых трудных и неприятных проблем, с которыми я столкнулся за двадцать пять лет (двадцать из них на посту СЕО), стали ПХБ – полихлорированные бифенилы.
ПХБ – жидкие химикаты, которые до 1977 года применялись в качестве изолятора в электротехнической продукции для предотвращения пожаров. Именно из-за ПХБ Управление по охране окружающей среды США (ЕРА) предложило в декабре 2000 года масштабную выемку ила со дна реки Гудзон.
Этот план, предложенный в последние дни администрации Клинтона, – яркий пример того, как обоснованные научные исследования и здравый смысл становятся жертвой напористых активистов с крайними взглядами, которые призывают государство наказать крупную глобальную корпорацию.
От проблемы ПХБ сторонники крайних взглядов через несколько лет перешли к более принципиальным вопросам, ставя под сомнение основную роль корпорации. Эти люди часто воспринимают компании как неодушевленные предметы, неспособные на чувства и защиту своих ценностей.
GE – это не кирпичи и здания, а плоть и кровь людей, которые вдохнули жизнь в компанию. GE состоит из людей, живущих по соседству с критиками компании, а их дети ходят в одну и ту же школу. У них одни те же надежды и мечты, обиды и боль.
Корпорации – это люди.
Но крупные корпорации – легкие мишени. А корпорация-лидер – очень большая мишень.
На самом деле GE занимает одно из первых мест в мире в области охраны окружающей среды и соблюдения правил безопасности труда. У нас более 300 производственных объектов и практически нет разногласий с государственными органами различных стран по соблюдению законодательных норм. Федеральные регулирующие органы присвоили почти 60 нашим заводам в США специальное звание STAR за охрану здоровья и безопасность труда.
За последние десять лет мы снизили выбросы 17 химикатов, разрушающих озоновый слой, более чем на 90%, а общий объем выбросов, который измеряет ЕРА, – более чем на 60%.
Бее директора заводов проходят специальное обучение и ежегодно отчитываются об экологической обстановке. Раз в три месяца я получал от каждого отделения отчет о соблюдении норм охраны окружающей среды и безопасности труда.
Иными словами, мы серьезно подходим к этим ворпросам, как и к остальной своей деятельности: задаем высокий стандарт, проводим измерения и требуем отличных результатов.
Конечно, мы не идеальны, но мы всегда стремились стать лучшими.
Мы никогда не жалели денег на экологию, зная, что в конечном итоге так будет лучше для наших финансовых результатов. Только в этом контексте вы сможете понять, почему мы заняли такую твердую позицию в вопросе ПХБ.
Я впервые услышал об этой проблеме случайно, за две недели до Рождества 1975 года. Тогда я был руководителем группы в Питтсфилде. На одном заводе по производству полупроводников менеджер подразделения вскользь упомянул, что Отдел по охране окружающей среды (DEC) штата Нью-Йорк вскоре проведет слушания о возможном нарушении на двух заводах конденсаторов на севере штата, которые сбрасывали ПХБ в реку Гудзон.
До этого я никогда не имел дела с ПХБ, но как инженер-химик был знаком с вопросом промышленных стоков и заинтересовался слушаниями.
Через два дня у меня было мало дел в офисе, я приехал на слушания и сел в задних рядах зала, не
