то, что наша операционная система подскажет правильное направление действий.
Воплотить инициативы в жизнь помогла настойчивость высшего руководства и его преданность выбранному курсу. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты.
Чтобы активно продвигать инициативы среди сотрудников, сухих рациональных доводов было недостаточно; требовались более действенные методы. Поэтому руководители каждого отделения поручали сотрудникам класса А возглавить каждую инициативу. А мы – высшее руководство – сообщали компании, как мы вознаграждаем людей за воплощение инициатив: повышениями зарплаты, предоставлением опционов и поощрением образцовых сотрудников на собраниях компании.
Сотрудники судят о важности инициативы по человеку, который ею руководит. Это отношение особенно сильно повлияло на успех нашей инициативы «Шесть сигм». Если бы мы не поручили ее воплощение нашим лучшим сотрудникам, ее могли бы воспринять как очередную «программу обеспечения качества».
Мы снова и снова подчеркивали важность всех своих инициатив в Бока-Ратоне, на каждом ежеквартальном собрании КИС, на аттестациях сотрудников в апреле, на встречах по планированию в июле, на собрании высших руководителей в октябре и на обсуждении оперативных планов в ноябре.
Мы неустанно отслеживали воплощение инициатив в жизнь.
Понять, насколько глубоко прижились инициативы в организации, помогали ежегодные опросы сотрудников. В 1995 году мы анонимно опросили 1500 человек, а сегодня их уже 16 000. Их ответы служат для нас одновременно компасом и детектором лжи. Так мы получали правдивую картину того, как организация воспринимает наши сообщения.
Например, перед внедрением программмы «Шесть сигм» мы спросили сотрудников в 1995 году, согласны ли они с высказыванием: «Действия этой компании четко показывают, что качество – высший приоритет». С этим не согласились около 19% из 700 высших исполнительных руководителей; в 2000 году этот показатель упал до 8%. В 1995-м из 3000 исполнительных руководителей четверть была с этим не согласна. Через пять лет эта цифра составила всего 9%.
Чтобы добиться успеха инициативы, нужна целеустремленность. Руководство должно всеми своими действиями демонстрировать полную преданность инициативе и строго следить за ее воплощением.
Как мы и предполагали, инициативы оказали воздействие на результаты основной деятельности. Темпы роста валового дохода за последние пять лет удвоились, а прибыли от основной деятельности выросли с 14,4% в 1995 году до 18,9% в 2000 году.
Глава 19
Глобализация
GE всегда была глобальной коммерческой компанией.
В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В начале XX века GE построила крупнейшую электростанцию в Японии. Несколько первых СЕО компании по одному-два месяца путешествовали, разыскивая заказы в Европе и Азии.
Я рано приобщился к глобализации.
В середине 1960-х мы с Рубеном Гутоффом образовали два совместных предприятия в отделении пластмасс: одно с Mitsui Petrochemical в Японии, второе – с AKU, компанией по производству химикатов и волокон в Голландии. Mitsui и AKU были крупными химическими корпорациями и не уделяли внимания нашему маленькому проекту по специальным пластмассам, но мы были связаны долгосрочными договорами. Нужно было искать выход.
Я никогда не забуду окончательные переговоры с Mitsui. Мы с Томом Фицджеральдом, директором по продажам в отделении пластиков, обедали в отеле Okura в Токио с руководителями Mitsui, сняв обувь и сидя на полу. После первых дней переговоров я составил черновики двух писем о намерениях с разными вариантами развития отношений. Первое письмо предусматривало расторжение договора с уплатой небольшого вознаграждения, а второе подробно описывало, что мы будем делать, если Mitsui не захочет «развода». В этом случае мы собирались размыть их долю.
К моей радости, за обедом выяснилось, что представители Mitsui не меньше нашего хотят побыстрее расторгнуть договор. Я тут же передал им документ, где говорилось о продолжении сотрудничества, но посмотрел на свой экземпляр и понял ошибку.
Я выпалил: «Боже, здесь опечатка!»
Выхватив у них первый документ, я вытащил из портфеля второй. Они подписали его, и мы смогли искать в Японии нового партнера. Том, наверное, тысячу раз рассказывал всем эту историю, в которой его начальник оказался таким олухом.
Мы также расторгли сделку с AKU, на этот раз без ляпов с моей стороны. AKU потратила $20-30 млн. на постройку опытного завода по производству полифениленоксида (ПФО). Но они потеряли интерес к этому материалу после того, как выяснилось, что его сложно использовать в качестве волокна.
Вице-президент AKU за закрытие завода попросил около двух миллионов долларов компенсации. Я ответил, что на утверждение такой суммы в нашей компании уйдет не один месяц и положительный исход вовсе не гарантирован. Однако у меня было достаточно полномочий, чтобы заплатить $500 000, и я мог дать ему эти деньги сразу. Он принял это предложение, и мы образовали в Европе компанию, полностью находившуюся в нашей собственности.
Мы знали, что в Японии нам нужно наладить дистрибуцию и найти относительно небольшого партнера. Мы рассмотрели несколько кандидатур и выбрали компанию Nagase, местного дистрибьютора пленки Kodak. Я договорился с главой семьи Нагасе о сотрудничестве: мы предоставляли продукт и технологию, а они – знания о сложном рынке дистрибуции в Японии. Вместе мы должны были инвестировать в местные заводы, чтобы производить пластмассы для японского рынка. Сегодня это партнерство – основа направления пластмасс GE в Азии. Ту же модель мы использовали для сделки по медицинским системам в конце 1970-х годов с Шозо Йокогавой из приборостроительной компании Yokogawa.
Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE – большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.
Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.
В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок – совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc – была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.
Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.
