подготовил для нас программу поездки – четыре дня беспрерывных встреч днем и развлечений вечером.
После дневных встреч с деловыми и государственными лидерами в Дели, включая премьер- министра Раджива Ганди, нас ожидал незабываемый вечер. Сингх пригласил всех значительных деятелей в свое поместье на грандиозный прием. Под музыку двух оркестров сотни людей общались у бассейнов, наполненных лепестками цветов, и столов, которые ломились от угощений из всех стран мира.
Вот это гостеприимство!
Деловые встречи продолжались еще два дня. Во время поездки мы должны были выбрать партнера – высокотехнологичную компанию для содействия в разработке недорогой продукции в направлении медицинских систем. Чак Пайпер, который инициировал сделку с японской компанией Fanuc, получил повышение и теперь возглавлял отделение медицинских систем GE в Азии. Он выбрал двух окончательных кандидатов на место партнера и пригласил их в наш отель в Дели. Это были два успешных индийских предпринимателя: один – яркий и общительный, а второй – сдержанный.
Нам с Паоло очень понравилась презентация более яркого предпринимателя, который оживленно представил свои планы. А сдержанный бизнесмен – Азим Премджи – выступил вторым и вдумчиво изложил аргументы в пользу сотрудничества с его компанией, Wipro. Чак решил, что нам нужен Премджи. К.П.Сингх, который присутствовал на всех наших встречах, сохранял нейтралитет: ему нравились обе кандидатуры.
Потом Чак изложил аргументы в пользу Wipro в письменном виде. Мы с Паоло решили согласиться на предложение Чака и образовать совместное предприятие с Премджи на условиях 50/50. Медицинское предприятие достигло процветания, и компания Wipro значительно расширила свои возможности в области программного обеспечения, став символом высокотехнологичного производства Индии. А Премджи заработал миллиарды и стал одним из богатейших бизнесменов мира.
На последний день нашего визита К.П.Сингх запланировал посещение Тадж-Махала. Вечером накануне мы прилетели в Джайпур. То, что произошло дальше, затмило даже впечатления от первого дня в Индии.
К.П.Сингх превзошел себя. У отеля – бывшего дворца махараджи – нас встретили ярко одетые наездники на лошадях и погонщики на слонах. Вся лужайка перед отелем была украшена свежими цветами в форме логотипа GE.
В тот вечер в Джайпуре был званый ужин во дворце махараджи. А потом в нашу честь устроили грандиозный фейерверк – я никогда не видел ничего подобного! По длинным извилистым коридорам мы поднялись на крышу, где сели на огромные подушки и великолепные старинные ковры.
Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.
На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.
Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.
На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.
Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом – 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.
Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.
С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.
Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.
В начале 1990-х мы стимулировали свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Конец 1991 года ознаменовался двумя важными шагами. Мы назначили Джима Макнерни, одного из лучших СЕО отделений, на только что созданную должность президента GE Asia. Он должен был не руководить отделениями, а продвигать этот регион, демонстрируя его потенциал влиятельным бизнесменам. Его обязанности включали поиск сделок, построение деловых контактов и поддержка Азии как перспективного региона. Джим умел убеждать и добился на своем посту больших успехов.
Через восемь месяцев после его переезда в Азию мы назначили руководителем по международным продажам Дела Уильямсона – бывшего директора по продажам и маркетингу в отделении энергогенерации в Скенектади. Мы отправили Дела в Гонконг; это был логичный шаг, так как от клиентов в США перестали поступать заказы на электростанции. Именно в Азии были возможности развития этого бизнеса. Когда руководитель такого ранга, как Дел, получил важное задание далеко от «Мамы Скенектади», это произвело большое впечатление на организацию.
Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация – не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19% общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40% наших общих доходов сегодня).
Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.
В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.
Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.
Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.
Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия – CGR,
