выпускали и продавали огромное количество хлебопекарен, до 140 штук в месяц. Мы продавали сотни собственных установок для производства чипсов, начали разработку сыроварни и машины по производству пончиков. Мне казалось, что я самый счастливый человек на свете, настолько прочными были наши позиции, настолько непоколебимыми. Прошло всего несколько лет, но из той маленькой компании в полуподвальном помещении, в сарае, в котором мы начинали собирать наши первые машины, мы выросли в молодое динамичное предприятие, снабжавшее своими установками сотни тысяч потребителей.
Мы были известны во всей России и по всему СНГ, мы уже искали партнеров в Европе, в Германии, в Америке, мы уже вели переговоры для получения международных заказов. С нами сотрудничали десятки заводов, у нас работал свой завод в Тольятти, за короткое время нам удалось создать мощную команду — мы процветали.
Единственное, чего нам катастрофически не хватало, так это оборотных средств. Единственное, чего мы не могли выполнить, так это насытить заказами огромный, быстрорастущий рынок. Потребность в нашей продукции была колоссальна, но нам не хватало мощностей, у нас не хватало денег, чтобы купить больше металла, чтобы купить больше станков, и, конечно, мы от этого страдали.
Первый признак успеха в России — это когда люди не просто платят за твою продукцию, но еще и дают взятки, чтобы получить продукцию вне очереди. Первая «взятка», которую получили наши ребята из информационного отдела, была огромной банкой икры. Когда я зашел и они мне рассказали эту историю, мы вместе посмеялись, и я сказал: «Все, ребята! Мы вместе с вами добились успеха. Наша продукция дефицитна, наша продукция востребована, и когда дают в России взятки, ты попал уже в самую цель».
Конечно, выбиться из грязи в князи в машиностроении никому не удается просто так. За этот успех мы заплатили бессонными ночами, нечеловеческой работой, колоссальными усилиями. Мы не знали, что такое выходные, мы не знали, что такое субботы и воскресенья, мы не знали, что такое отпуск, мы пахали как проклятые, и мы победили.
Посчитав, сколько в бывшем Советском Союзе маленьких населенных пунктов, сколько больших городов и сколько в них кварталов, где целесообразней печь хлеб на месте, мы получили цифру — потребность рынка бывшего Советского Союза — сто тысяч хлебопекарен минимум. Эта цифра была написана на плакате и висела в моем кабинете: «Даешь сто тысяч хлебопекарен!» Но где взять деньги, чтобы удовлетворить спрос на рынке, где взять оборотные средства. Мы были известны, наша реклама не сходила с экранов телевизоров, мы рекламировали пиццерии, хлебопекарни, но, по сути, мы были нищими, потому что все деньги, всю заработанную прибыль мы вкладывали в развитие, в оборудование, в материалы и в новые проекты. Нас это нисколько не смущало. Это естественное состояние любого предпринимателя, который поднимается с нуля. Мы все делали на грани невозможного, потому что в то время в этом бурлящем котле перестройки, перемен заниматься машиностроением было безумием. Делая любые расчеты, я понимал, что по всем выкладкам мы не должны быть успешными, я понимал, что мы делаем что-то невероятное. От этого интерес к работе только возрастал. Чем крупнее задача, чем больше трудностей, тем больше энергии, тем больше азарта.
И вот я получаю очередной страшнейший удар судьбы. Первый кризис по сравнению с ним — это просто легкий массаж, а не удар. Помните, как в том анекдоте, когда встречаются два друга, и один другого спрашивает: «Как дела?», и тот отвечает: «Ты знаешь, ушла жена, выгнали с работы, заболел страшной болезнью, от меня отвернулись близкие и родные, в моей жизни наступила настоящая черная полоса». Проходит пять месяцев. Друг решил поинтересоваться, как у его товарища идут дела, преодолел ли он все свои проблемы. Набирает телефон и задает тот же самый вопрос: «Как у тебя дела, друг?» «Помнишь, я тебе говорил, что у меня черная полоса? Так это была не черная, а белая полоса».
Точно так же я ощущал себя и во время моего второго кризиса, моего второго разорения в жизни. Та боль, те страдания, которые я испытывал в первый раз, мне показались просто белой полосой.
Это удар был настоящим.
Причин второго разорения было несколько.
Первая причина. Бешеный рост цены металла. Нержавеющая сталь подорожала в цене в 15 раз за один год. А это был основной материал, из которого мы строили пищевое оборудование.
Вторая причина. Совершенно сумасшедшие проценты за кредит — 230-240 процентов годовых. Для спекулянтов, которые покупали вагон сахара утром, а вечером его уже продавали, это были приемлемые ставки. Для производства это было просто губительно. Для примера, чтобы построить только одну печь в хлебопекарне, а хлебопекарня еще состоит и из мукопросеивателя, тестомесильной машины, расстоечного шкафа, кучи всякого вспомогательного оборудования, нужно купить 165 разных материалов и комплектующих. Это и провода, это и нагревательные тэны, это и электрооборудование, и лампочки, и металлы разной толщины, и шурупы, и болты, и трубы, и уголки — огромное количество материалов. Но это только на одну печь. А хлебопекарня — это несколько взаимосвязанных агрегатов, для каждого из которых нужно столько же материала и комплектующих. По комплектующим для производства пиццерий, по комплектующим для установок для производства чипсов — своя отдельная история. Чтобы произвести хотя бы одну машину, нужно организовать и купить несколько тысяч комплектующих.
И вот, представьте, дорогой читатель, вначале ты вкладываешь деньги в оборудование, в ремонт здания под производство или в его покупку. Затем ты к этому оборудованию делаешь оснастку: это пресс- формы, это кондукторы, это всевозможные приспособления. Потом ты закупаешь сотни составляющих своего будущего оборудования, потом ты создаешь это оборудование. Обучаешь людей, платишь им зарплату в течение года, потому что цикл оборота капитала как раз происходит в течение года, и в конце года ты должен приложить колоссальные усилия, дать рекламу и продать это оборудование. При этом ты должен обучить людей еще и работать на этом оборудовании, потому что до нас никто не делал маленьких хлебопекарен, их выпускали только военные, но это были совершенно примитивные машины, и, естественно, технологически они не были приспособлены для того, чтобы вести бизнес и выпекать большой ассортимент. Мы не только создавали хлебопекарни, но и создавали заново науку выпекать разный хлеб, разную сдобу на наших замечательных хлебопекарнях.
Представляете, какой объем работы! Теперь представьте, что вы каждый месяц должны выпускать огромное количество этих важных машин. И значит, каждый месяц вы должны докупать комплектующие, каждый месяц вы должны вкладывать деньги в зарплату, в налоги, в новое оборудование и в новые станки.
Я объясню на простом примере. Представьте, что вы сегодня продаете сто хлебопекарен в месяц. Через полгода вам необходимо продавать триста. Но чтобы изготовить триста хлебопекарен, вы должны закупить материалов ровно в три раза больше, ровно в три раза больше вложить денег, а прибыль вы получили только со ста хлебопекарен. И, естественно, вы еще должны вложить деньги в рекламу и в продвижение. Эти хлебопекарни занимают огромное место, это десятки тысяч квадратных метров складских помещений, это перевозки целыми составами готового оборудования по всем городам. Представляете, какая затратная махина, какой затратный бизнес.
На самом деле все было бы хорошо, если бы были нормальные кредиты, хотя бы такие, как сейчас. Но те кредиты просто подрубали нас под корень! Представляете, какие деньги ты должен отдать банку через год, а ведь ты еще ничего не продал, ты еще не получил прибыль, потому что все деньги у тебя крутятся в обороте, да еще и металл дорожает в 15 раз.
Конечно же, мы столкнулись с жесточайшим кризисом. И когда начал развиваться первый, хрупкий фондовый рынок, умные головы посоветовали нам выпустить акции. Я безгранично благодарен своему другу Сергею Алдюхову, что в тот момент он оказался рядом и своим опытом, своими знаниями буквально спас нашу компанию. Спас ненадолго, потому что разгорелся еще больший кризис — кризис на самом фондовом рынке. Когда я встретился с Сергеем Алдюховым, он, как специалист высочайшего уровня, объяснил мне, что единственный выход получить дополнительные прибыли — это продать часть компании.
Я сразу же поставил категорическое условие, что больше 49 процентов продавать я не буду, потому что мне нужен полный контроль над предприятием. Я не представлял, что придут какие-то новые акционеры, чужие люди и выгонят моих людей, которые потом и кровью создавали это оборудование. Для нас эта компания значила больше, чем бизнес. «Хорошо, продайте 49 процентов, и контроль останется за вами», — убедил меня Сергей.
Мы сделали эмиссию акций. Мы посчитали, сколько нам необходимо денег для оборотных средств,
