„тройки“, идея должна быть реализуемой», — написал профессор управления Йельского университета в ответ на работу студента Фреда Смита, предложившего идею доставки почты на следующий день. Тогда Смит основал FedEx. Аmazon соединяет книги с Интернетом. Рекламные игры, прилагающиеся к еде в ресторанах быстрого питания, объединяют рекламу с игрой.
Все труднее становится отделить товары от услуг. Сложность легко принять за новизну. Зачастую товар является лишь контейнером для услуг. В автомобилестроении разработка и запуск новой модели требуют объединения инженерных навыков с познанием в электронике, производстве, дизайне, PR и финансах. Конечно, компании не обязательно делать все это самой, но процессом все равно необходимо управлять.
Мы также являемся свидетелями появления все большего числа мультитехнологичных товаров. Мобильный телефон, он же камера, он же карманный компьютер, он же Интернет-устройство, SоnуЕгiсssоn Р800 и цифровая камера, она же МРЗ-плейер, Саsiо Ехilim — вот лишь два примера таких гибридов.
В результате границы, когда-то разделявшие отрасли, становятся все более незаметными. Взять хотя бы слияние IТ и биотехнологий, СМИ, индустрии развлечений и телекоммуникаций. А приходилось ли вам слышать о Beauty snacks?[Закуска для красавиц] Еврокомиссия уже дала разрешение L’Огeal и Nestle вывести на рынок продукты питания, потребление которых позволяет улучшать состояние волос, ногтей и кожи.
Методы нашей работы меняются. При разработке товаров ориентации только на технологии или только на потребителя уже недостаточно. Подобные процессы «проталкивания» и «вытягивания»[От англ. Рushandpull, различные стратегии продвижения товара, путем «продавливания» через каналы дистрибуции или за счет привлечения потребителей в магазины посредством рекламы] сегодня заменяются настоящей межфункциональной работой, в ходе которой взаимодействуют люди из разных частей компании. Примеров протекающих одновременно «регбийных» инновационных проектов и процессов проектирования великое множество, особенно в Японии.
Это распространяется на людей, обладающих умениями. Например, в компаниях Силиконовой Долины традиционные корпоративные меньшинства, такие как женщины и иммигранты, представлены значительно сильнее, чем в обычных компаниях. Компании раскрашены во все цвета радуги. Развитие новых технологий также заставляет компании нанимать все больше молодежи. И в этом нет ничего нового или странного. Средний возраст ученых в Манхэттэнском проекте по разработке атомной бомбы составлял всего 25 лет. Молодые всегда были непризнанными новаторами.
Развитие компетенции нарастает. Такого количества знаний не существовало никогда. Один номер газеты Herald Tribune содержит больше информации, чем была доступна жителю Средних веков на протяжении всей жизни. Последние несколько десятилетий особенно отмечены настоящим взрывом роста компетенций. Патентное Бюро США сегодня выдает на 195% патентов больше, чем какие-то 20 лет назад. С начала 1960-х число ежегодно получающих диплом МВА только в США выросло на 1500%. Даже в бывшей коммунистической Венгрии существует 14 различных программ МВА. Плюс ко всему затраты на обучение руководителей растут с космической скоростью, поскольку обучение стало процессом длиной в жизнь.
Примечательно также, что значительные инновации уже не связаны с несколькими персонами в верхушке компаний. Занятых интеллектуальным трудом людей можно обнаружить на всех уровнях компании, В FedЕх рядовые исполнители и менеджеры второго уровня в течение первого года работы обязаны пройти от 10 до 11 недель обязательного обучения. Старая присказка о том, что босс не всегда знает лучше всех, сегодня справедлива как никогда. Теперь мы можем позволить себе верить в это и заявлять об этом открыто, не рискуя быть уволенными. Мудрые лидеры склонны признавать свое невежество. «Я совершенно ничего не понимаю в 75% того, что происходит. Что касается моих коллег на верхнем уровне управления, то они невежественны на 98%», — сказал в интервью Fast Соmpany Майкл Гиллман, вице-президент по исследованиям компании Вiоgen. Он не одинок.
Срок годности знаний ограничен. Поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюцвонные, совершенно необходимы — таков, возможно, не весьма приятный, но бесспорный факт (бизнес )жизни. Цикл «инновация — имитация — затоваривание» набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание.
По оценке Билла Джоя, ведущего ученого в Sun Мiсгоsystems, около 20% технического знания компании ежегодно утрачивает коммерческую ценность. Компании вынуждены сокращать затрачиваемое на разработки время и увеличивать частоту вывода на рынок новых товаров. Они не могут позволить себе ждать. Организации вынуждены ускорять темп. Исследования показывают, что за последние сто лет время, необходимое конкурентам для копирования, постоянно сокращалось. Стив Мариуччи, бывший главный тренер футбольной команды San Francisco 49-егs, доводит дело до крайности: «Я никогда не ношу часов, поскольку и так знаю, что сейчас это сейчас, и это именно тот момент, когда надо действовать». Мы знаем, о чем он говорит.
Дальше — больше. Не только жизненный цикл товаров сокращается. Давление, связанное с необходимостью беспрерывного поиска новых способов мышления и методов работы, позволяющих компаниям быстрее двигаться, также достигает верхней точки. За счет использования новейшего ПО, обеспечивающего тестирование непосредственно на компьютере, Ford Motor Company снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей с 55 до 32 месяцев. Ее следующая цель —24 месяца. Испанская розничная сеть одежды Zara превращает эскизы модных разработок в товар на полке за 10—15 дней. Третий в мире производитель цемента Мехiсаn Сеmеnt инвестировал $200 млн. в клиентскую информационную систему, что позволило ему добиться 20-минутной точности доставки с 98%-ной гарантией. В результате компания имеет 35% валовой прибыли против 21% в среднем по отрасли. Время — деньги, и чем дальше, тем вернее.
Подавляющее число компаний ХХ века придерживалось иерархической организационной модели. В то время как бухгалтерский баланс перемещается в палату для тяжелобольных, бюрократическая супермодель уже находится по дороге в морг. Такой способ организации строился на некоторых важнейших предположениях и принципах, которые нынче вступают в противоречие с изменениями, происходящими в компаниях.
Иерархический дизайн предполагает, что конкурентное преимущество является вечной данностью, заключенной внутри компании. В мире стабильности, предсказуемости и линейных изменений задача заключается в поиске организационного решения, способного наиболее эффективно эксплуатировать этот вечный рецепт. Теоретически, строя сложные структуры, мы упрощаем содержание работы. Когда люди трудятся над одной и той же узкой задачей, обучаясь посредством действия (или, точнее, повторения), эффективность труда растет. Поскольку рецепт никогда не меняется, людям и подразделениям нет нужды взаимодействовать, как только найдено наилучшее решение о разделении труда.
Тут возникает проблема. Для скольких компаний создание новых товаров и услуг может быть необязательным? Назовите хотя бы пять фирм, которые умудряются выживать и процветать в одиночку, без партнеров и союзников. Мы не знаем ни одной. Нам всем нужны друзья. Скажем, для примера, что количество стратегических альянсов между биотехнологическими и крупными фармацевтическими компаниями за последние пять лет увеличилось на 80%.
Сегодня новые потребительские товары являются результатом комбинирования и перекомбинирования знаний, не признающих расстояний границ подразделений, технологических областей и компаний — и все это со скоростью света. Вот характерный пример. Недавняя разработка Рhilips —
