брак. И это еще только начало. Для руководства единственный способ понять ожидания сотрудников — проводить с ними время. «Мы управляем компанией таким образом, что каждый из 3ОО тыс. сотрудников знает, что глава компании может в любой момент проявить к ним участие» — говорит Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО Gепегаl Еlесtric. — Я трачу 40% времени на вопросы, связанные с людьми. Остальные менеджеры поступают так же».
Те, кто продает идеи, не говорят о повременной оплате. Помните, что талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средними и выдающимися составляет 1 к 100 или даже 1 к 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия — ничто, результат — все. Исследования показывают, что высокоуспешные компании в 2—4 раза чаще готовы платить любые деньги, лишь бы удержать самых талантливых. Растущая разница между лучшими и остальными — факт.
Яркие звезды не будут мириться с посредственностью. Раньше расчет был на ХМ (экстрасредний). Теперь это должен быть ХМе (экстра-Я). Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Пришла пора сегментировать сотрудников. Единообразие — тюремщик свободы и враг роста, как сказал Джон Ф. Кеннеди. Необычность выше комфортности. Мы требуем права голоса и права выбора.
Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможносгь делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на этом. Однако лишь 20% работающих в крупных организациях по всему миру согласны, что их способности востребованы каждый день. Ирония в том, что чем дольше люди работают в компании, тем менее они склонны к подобным утверждениям. Авторы книги «Узнай свои сильные стороны, и немедленно» Маркус Бэкингем и Дональд О. Клифтон считают, что большинство современных организаций базируются на двух ошибочных предположениях:
1. Мы можем научиться и быть компетентными в чем угодно.
2. Наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.
«Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача.»
Тайгер Вудс — великий гольфист, но, как ни странно, обычно он промахивается, нанося удар из песочной ловушки. Как он решает проблему? Проводит все свое время, тренируясь на песке? Нет! Он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг. Если свинг работает как часы, ему не нужно тратить время на визиты в песочницу. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее.
Великие лидеры извлекают пользу из различий.
Персонализация также требует особого внимания к культурным различиям. К несчастью, типичная глобальная корпорация все еще носит местечковый характер. Отчасти из-за того, что они не такие глобальные, как кажется. Исследование Карла Мура и Алана Рагмана обнаружило, что американские мультинациональные компании являются скорее региональными, нежели глобальными. Из 25 крупнейших мультинациональных компаний США у 22 более 50% продаж сосредоточено в Северной Америке. 91% продаж Wal-Mart приходится на страны NAFTA[North American Free Trade Agreement.Североамериканские страны: США, Мексика и Канада..] У Gеnегаl Моtors этот показатель — 81%.
Неудивительно, что культурная восприимчивостъ зачастую не ассоциируется с корпоративными гигантами. Сплошь и рядом иностранцы и иммигранты воспринимаются как чужаки. Они попадают в изоляцию, а вместе с ними — и их способности.
Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников. Люди любят или избегают других людей, а не институты. Учитывая это, совершенно необходимо поручать новых сотрудников опеке лучших лидеров. Вывод? Становись личностью или идиотом!
В караоке-экономике, населенной избранными и посредственностями, организациям необходимо научиться создавать рабочую обстановку, способную объединить обе эти группы. Но реально ли это? В мире спорта, похоже, да. Бейсболист Дерек Джетер — самый высокооплачиваемый игрок Nеw York Yankees. Его команда выигрывала Мировую Серию четырежды с 1996 по 2000 год, а Джетер заработал около $12,6 млн. Наименее оплачиваемый игрок, Д’Анжело Хименес, получил жалкие $200 тыс.
Как же бизнесу справиться с такой разницей? Довольно часто предпочтение отдается разделению на две группы. Исторически это носило географический характер. Мыслители нанимались дома. Простые, рутинные операции осуществлялись в заграничных филиалах с дешевой рабочей силой. Пока этот метод все еще используется, хотя это и не просто поскольку стратегическое знание не находится в одном месте. Многие фирмы сегодня используют силу рынков — институциональное разделение. Они покупают. Приглашают временных рабочих в основном, для рутинных операций. Это придает компании больше гибкости и делает ее не столь чувствительной к колебаниям спроса. Временные работники снижают постоянные затраты. Их численность можно регулировать. Но мы говорим не только о низкоквалифицированной работе «синих воротничков». К примеру, Егnst&Young уже нанимает бухгалтеров в Индии и на Филиппинах.
Маnроwer является мировым лидером в индустрии занятости. В 2001 году у компании было 400 тыс. клиентов по всему миру, включая практически все компании из списка Fortune 5ОО. Компания имеет 3900 офисов и 22400 штатных и 1,9 млн. временных сотрудников, способных предоставить 780 млн. рабочих часов. Компании международного класса, такие как Маnроwer позволяют другим организациям практиковать разделение, невзирая на национальные и корпоративные границы.
Многим современным компаниям следовало бы изучить всю свою деятельность — процесс за процессом, подразделение за подразделением, сотрудника за сотрудником — и принять решение о позиционировании себя в географическом и институциональном измерениях. Им надлежит рассматривать более дешевые и эффективные альтернативы, и не потому что им это нравится, а потому что суровая действительность глобальной конкуренции вынуждает к этому.
Кроме того, ведущие организации нуждаются в максимальной отдаче не только от звезд, но и от тех, кто работает в их тени. При этом кто звезда, зависит от ситуации. Работа уборщицы или швейцара зачастую производит более сильное впечатление на потребителей или посетителей штаб-квартиры, чем ежедневные усилия СЕО. У каждого сотрудника бывает момент истины. Задача в том, говорит Маркус Бэкингем, чтобы определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы, придавать престиж, сделать эту роль реальным карьерным выбором. Люди представляют собой единственную неустранимую сложность в любой компании, и каждый, кто пойдет против природы человека, обречен на неудачу, добавляет Бэкингем.
Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников.
Разнообразие — культурное, техническое или иное неотьемлемое свойство современных интеллектуальных сетей. Разнообразие может быть полезным или пагубным, как кипящий котел или пороховал бочка, но оно всегда разрушительно. Для фирм, делающих бизнес в нелинейной караоке- экономике, разрушительная природа разнообразия является источником множества возможностей. Производительность помогает организациям выживать. Разрушение ведет к расцвету. Оно помогает организациям раскрыться и ведет их по нехоженым дорогам оригинальности и своеобразия.
Все говорят о разнообразии. При этом талантливая часть организации может быть весьма разнообразной, но доминирующая группа сотрудников — основная масса — все еще оставаться очень гомогенной. Есть много примеров того, как организации нанимают людей с отклонениями от нормы лишь для того, чтобы затем поместить их в карантин или сослать в сибирский филиал. С другой стороны, прогрессивные лидеры не боятся целовать лягушек. Они знают, что одна из них может оказаться заколдованным принцем или принцессой.
Прогрессивные лидеры не боятся целовать лягушек.
Инновационные компании высоко ценят разнообразие выбора. «Интересно, что стратегия, которой
