Для сбыта большого объема недорогой продукции по этим дополнительным каналам в 1983 году был образован Национальный отдел распределения. Помимо примерно ста центров продукции IBM на территории США, реализацией изделий корпорации занимаются пункты розничной торговли и независимые агенты, число которых постоянно растет. Кроме того, сотни компаний приобретают продукцию IBM, оснащают ее дополнительными техническими средствами и программным обеспечением и перепродают своим клиентам. В 1984 году корпорация имела примерно 10 тысяч агентов, занимающихся продажей ее продукции во всем мире.
Кроме того, IBM устанавливает контакты с тысячами потенциальных покупателей, выпуская каталоги и используя почту. Корпорация имеет телефон международной связи, по которому покупатель может сделать заказ, не оплачивая стоимость разговора. По этому телефону IBM ежедневно принимается свыше 10 тысяч заказов, что добавляют к годовому доходу компании несколько миллионов долларов в день.
Результаты предпринятых изменений впечатляют. В 1984 году доля продаж по нетрадиционным каналам заметно возросла, хотя далось это нелегко. Прежде всего представителей маркетинга беспокоило их положение в будущем. Нам постоянно приходилось успокаивать их на регулярно проводимых встречах. Мы ни в коем случае не хотели допустить негативного отношения маркетинговых представителей к новым каналам распределения и наоборот.
Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда торговые службы IBM вызывают у покупателя интерес к продукции, а тот отправляется в 'Компьютер-лэнд', 'Бизнеслэнд' или к другому торговому агенту, чтобы приобрести ее у него. Но дело движется, и с большинством подобных проблем корпорация успешно справляется. Новый опыт не только меняет мышление IBM, но и оказывает влияние на практику ценообразования, что делает ее более конкурентоспособной.
Мы живем в меняющемся мире, и предугадать точно будущее невозможно – это очевидно. Однако наше отношение к переменам и будущему далеко не очевидно. Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять – иначе оно будет управлять вами. Робкие души боятся изменений: они убеждены, что их дела обязательно пойдут хуже. Те, кто не теряет надежды, считают, что изменения приведут их к лучшему. Но для тех, кто 'легок на подъем' и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Именно они способны разобраться в происходящем, на их плечах держится будущее компании. Люди, порождающие события, очень нужны, их необходимо ревностно оберегать. Пассивные наблюдатели и те, кто не разбирается в происходящем, рано или поздно оказываются за бортом.
Менеджеры, которые не способны оценить потенциал современной технологии, обязательно окажутся на обочине нашего мира, мира жестокой конкуренции. Это, конечно, не означает, что управляющие обязаны превращаться в технических специалистов, но они должны точно понимать, что может дать то или иное техническое устройство и чего не может.
Мы, кажется, достигли состояния, когда компьютерная технология в руках творческих людей используется по назначению, а именно: для усиления человеческого интеллекта и обеспечения такого делового стиля, который высоко производителей и хорошо оплачивается. В ближайшем будущем поток бумаготворчества и административной рутины не уменьшится, сохранится и потребность в лучшем обмене информацией. Это диктует необходимость в упрощении информационного потока и выделении из него самого существенного. За последние несколько лет я побывал в самых разных организациях по всей Америке и обратил внимание на то, что прогрессивные менеджеры не хотят больше иметь дело с информацией исторического плана, не считая той, что позволяет обнаруживать в прошлом наследуемые ценности. Сегодня акцент делается на том, что я называю управлением случайностями, суть которого сводится к выявлению потенциальной проблемы и принятию действенных мер еще до того, как она возникнет. Такое управление требует особой концентрации на возможностях вашей организации. Если какую-то продукцию хорошо продают в Далласе и плохо в Сиэтле, вы отправитесь в Даллас выяснять, что там делается хорошо, а не в Сиэтл узнавать, что там делается плохо. Компьютерная система – прекрасный инструмент, который поможет вам с этим справиться.
Современная технология позволяет также выявить, кто – в пределах своей организации – является лучшим источником информации. По этой причине многие компании отказываются от 'вертикальных' способов управления и переходят к 'горизонтальным', которым я всегда отдавал предпочтение. Меня никогда не беспокоило положение того или иного человека в служебной иерархии; я шел к тому, кто мог дать мне своевременный и точный ответ. Я всегда уважал ум и личные способности человека.
Глава 6. Торговля решениями
Когда меня спрашивают: 'Какую продукцию продает IBM?', я отвечаю: 'IBM продает не продукцию. IBM продает решения'. Мой ответ может показаться шуткой, но он совершенно серьезен. Люди покупают продукты только потому, что с их помощью можно что-то сделать. Они покупают их для решения проблем. Если у вас прямые жесткие волосы, а в моде локоны, проблему решат щипцы для завивки, пластмассовые бигуди, химическая завивка или посещение салона причесок. Покупателю важны не продукты, а решение его проблемы. Все, чего вы хотите,– вьющиеся волосы.
Весь бизнес обработки информации – это решение проблем и торговля решениями. Если я обращаюсь к вам с предложением, то стараюсь убедить, что в состоянии облегчить вашу работу, уменьшить расходы или обеспечить более качественное обслуживание; только так я, возможно, привлеку ваше внимание. Успех маркетингового представителя IBM целиком зависит от его способности досконально разобраться в бизнесе своего потенциального покупателя, выявить и проанализировать его проблемы, а затем предложить решение, которое покажется тому не лишенным здравого смысла. Вряд ли удивительно, что такое решение предполагает использование какой-то системы IBM, однако далеко не всегда. Это может быть предложение перепрограммировать имеющееся оборудование или приобрести новый комплект программного обеспечения. Можно, однако, не сомневаться, что представитель не будет продавать клиенту оборудование, которое не является составной частью предлагаемого решения.
Как я уже сказал, маркетинговый представитель должен разбираться в бизнесе клиента, чтобы понимать его проблемы; он должен знать и номенклатуру продукции собственной компании, если собирается клиенту помочь. Ему необходимо также знать, что могут предложить конкуренты,– качество их продукции, цены, условия поставки и т. д. Маркетинговый представитель должен быть аналитиком, консультантом, специалистом-прикладником, технологом и торговым работником, причем в каждом из этих амплуа – отличным специалистом. Многие компании видят в своих представителях только торговых работников, считая их главной, а возможно, и единственной функцией – убедить потенциального покупателя приобрести их продукцию. Если у потенциального покупателя нет в ней нужды, предполагается, что торговый работник создаст иллюзию такой нужды – после чего получит деньги и скроется. IBM против такого подхода.
Современный торговый работник должен быть для покупателя чем-то большим, чем общительный, похлопывающий по плечу и сыплющий прибаутки персонаж вроде Вилли Ломена, который забегает к вам на минутку показать свой сезонный товар. Он станет идеальным торговым работником, если действительно усвоит концепцию торговли решениями.
Мне не приходилось встречать преуспевающего торгового работника, который отправлялся бы к
